D'un côté le commerce électronique, de l'autre la chaîne logistique (ou "supply chain") : tels étaient les deux thèmes principaux déclinés lors du rendez-vous annuel des clients Generix, le 18 octobre 2011, animé par des experts indépendants, des spécialistes maison, des utilisateurs et des partenaires. S'y ajoutaient des présentations centrées sur les différents produits de l'éditeur.
Mais derrière les études de marché et les retours d'expérience, le groupe traverse une phase délicate avec l'annonce, quelques jours plus tôt, "d'un plan de réorganisation pour adapter ses capacités au contexte du marché". Voir la dépêche correspondante. Jean-Charles Deconninck, président du directoire de Generix, parle de surinvestissement en R et D, qui dépasse 20 % du chiffre d'affaires, comparé à la moyenne de 14 % constatée sur le marché. La conséquence pourrait être la suppression d'une cinquantaine de postes sur les 515 actuels. Parallèlement, le groupe a procédé à une augmentation de capital pour poursuivre sa stratégie de développement.
Collaborer et mutualiser
Premier expert extérieur à s'exprimer, Olivier Bitoun a présenté de nombreux exemples montrant comment Internet bouscule les canaux de ventes avec le e-commerce et la distribution. Nous en avons déjà parlé dans Les ventes cross-canal : étape ou aboutissement ?
Puis Olivier Perche, directeur supply chain chez Deloitte, s'est attaché à dresser les grandes lignes de la supply chain à l'horizon 2020. Il a imaginé un scénario dans lequel un produit commandé le matin est livré à domicile dans l'après-midi, dans le même camion que les courses alimentaires, et où le livreur reprend les cartouches de café usagées. En effet, la tendance forte de la supply chain de l'avenir consiste à mutualiser et partager les ressources. Cela suppose de partir du signal du consommateur et de combiner la prévision, les événements planifiés et les événements réels.
Pour y parvenir, la logistique va évoluer vers d'énormes entrepôts, de plus en plus collectifs, éventuellement enterrés. Des camions complets les desserviront, le train et la voie fluviale constituant un moyen complémentaire. Des systèmes de déchargement automatiques manipuleront les containers. Deux types d'entrepôts existeront : certains seront implantés en périphérie des villes, d'autres assureront la consolidation en régions. Des convois de camions de 50 tonnes circuleront sur des autoroutes dédiées, et des véhicules électriques propres assureront les livraisons. Les retours de marchandises ou de produits seront pris en compte par un mécanisme de "reverse logistics".
Totalement synchronisées, les applications seront mises à disposition dans le cloud, ce qui facilitera le pilotage, le traitement des informations et la traçabilité. Tous les catalogues et toutes les nomenclatures seront standardisés.
La synchronisation des flux financiers et des flux physiques devient essentielle dans la supply chain : il faut aligner les processus et consolider les indicateurs de pilotage. La supply chain doit s'intégrer dans un business plan. La collaboration financière contribue à accélérer la circulation du cash et des stocks. Dans ce but, des mécanismes d'affacturage inversé peuvent être utilisés. Des pilotes ont été réalisés et ont donné des résultats encourageants avec des réductions de stocks d'au moins 40 % et une amélioration du taux de service grâce à la mutualisation tirant parti du cloud et des nouvelles technologies. Celle-ci procure également une réduction du taux de CO2 de 20 à 40 %, une réduction des coûts et une diminution du temps d'exécution.
Mutualiser pour économiser : le credo de Pepsico
En 2 ans, Pepsico France a complètement réorganisé sa chaîne logistique pour simplifier ses flux, maîtriser sa croissance, mieux servir ses clients et adopter une démarche environnementale. L'événement déclencheur a été l'intégration de la distribution de Lipton Ice Tea en 2008, qui a entraîné une augmentation du volume géré de 35 %.
Avec l'aide du cabinet Deloitte, la société a procédé à une transformation radicale de toute sa supply chain en adoptant des solutions originales. Plutôt que de faire fabriquer ses produits dans les grandes usines du groupe, Pepsico a relocalisé sa production dans des usines proches de ses consommateurs, travaillant également pour des concurrents.
Deuxième innovation, la livraison se fait maintenant directement depuis ces usines, sans intermédiaire. Pour améliorer le remplissage des camions du circuit de "restauration hors domicile", une refonte de tous les processus a été réalisée, impliquant de nombreuses applications (ERP, WMS ou système de gestion des entrepôts, portail de saisie de commandes). La gestion mutualisée des approvisionnements a été mise en ?uvre pour la grande distribution avec GCS EWRPlus de Generix. Enfin, un TMS (système de gestion du transport) s'appuyant sur du cloud computing a été mis en place : il s'agit de l'outil Generix GCS TMS On Demand.
DHL privilégie une supply chain sectorielle
Centre de consolidation multiclients
Filiale de Deutsche Post DHL, DHL Supply Chain France, qui intervient dans le transport et la logistique, dispose de 85 implantations dont 65 sites logistiques, emploie 4 500 collaborateurs et génère un chiffre d'affaires de 400 M€. Pour Didier Lesueur, directeur marketing et commercial de DHL Supply Chain France, "la logistique change de nature. Il faut passer de la logistique subie à la logistique proactive. Cela se fait en intégrant la logistique dans le marketing dès le départ. La mutualisation se fait en amont dans le cadre d'une démarche à long terme."
Pour DHL, la supply chain devient sectorielle, mais pour rester rentable, elle doit être le plus mutualisée possible. C'est pourquoi DHL dispose d'entrepôts spécialisés dans plusieurs secteurs. La société investit dans des outils informatiques adaptés, constituant un levier de mutualisation pour les nouveaux clients du secteur. Cela permet à DHL d'être leader dans un certain nombre de domaines. La société a ainsi spécialisé un site lyonnais dans l'industrie et un autre dans le e-commerce. Dans ce cas, DHL entre en concurrence directe avec les "pure players". Là encore, un même outil informatique unique est utilisé par tous les clients. Chaque entreprise s'y adapte en sélectionnant des options et en spécifiant des paramètres de configuration. DHL s'appuie sur de nombreux outils de Generix : GCS WMS, GCI Tradexpress, le portail WebEDI.
Dans certains cas, DHL pilote uniquement les flux mais sous-traite les stocks. Par exemple, un client qui commande un produit chez Bricorama est livré depuis le magasin le plus proche.
DHL s'appuie sur des centres de consolidation pour gérer toute la logistique pour des clients multiples. C'est le cas pour Carrefour, depuis l'approvisionnement par l'industriel, la gestion des stocks, la facturation, les contrats de prestations logistiques, les commandes de chaque magasin, le transport des marchandises et les relations avec les prestataires logistiques. Pour Carrefour, DHL considère chacun des 331 magasins comme un client différent. Chaque magasin dispose donc d'une logistique puissante qu'il n'aurait pas pu s'offrir tout seul.
René Beretz