Lors du salon Solutions RH, Meta4, spécialiste des services et des solutions de paie et de gestion du capital humain, a organisé, le 14 mars 2012, une conférence autour de la refonte du SIRH. La conférence a rencontré un franc succès : la salle était comble et beaucoup n’ont pas même pu y accéder. Ont participé à cette conférence le cabinet de conseil RH & SIRH Groupe Althéa et le "responsable SIRH" d'un grand opérateur français de services qui restera anonyme.

La conférence était organisée autour des étapes successives d'un projet de mise en place ou de rénovation d'un SIRH. "Il y a de bonnes et de mauvaises raisons pour lancer un projet", déclare d'emblée David Bellaïche, président du cabinet de conseil Althéa Groupe :"parmi les bonnes raisons, il y a le souci d'économie et la maîtrise des coûts, mais aussi l'optimisation du SI et du support des métiers." La focalisation sur les coûts peut également être une mauvaise raison si elle n'est pas accompagnée d'une refonte des processus. Pour suivre l'évolution des besoins des différents clients internes (direction financière, direction des achats, direction des ressources humaines...), le "responsable SIRH" a mis en place une veille permanente. Parallèlement, un contact régulier avec le marché permet de connaître les réponses que peuvent apporter les fournisseurs externes. Pour Miloud Makrouf, business line manager chez Meta4 France, "il faut s'assurer que le projet n'est pas un objectif en soi. Sinon il y a un risque de s'arc-bouter sur un périmètre alors qu'il s'agit de refondre le SIRH". Le projet doit être un catalyseur, un moyen stratégique au service de la RH.

À l'issue du projet, la fonction des acteurs internes risque de changer. Il est donc fondamental de fournir des explications détaillées à son sujet. Dans l'entreprise, les utilisateurs doivent être impliqués très en amont, en particulier par de la formation : "il ne faut pas qu'ils découvrent l'application la veille d'un déploiement, note David Bellaïche. Miloud Makrouf insiste aussi sur l'importance de la conduite du changement en amont : "c'est un pré-projet souvent oublié et souvent fondamental. L'évaluation du ROI est nécessaire mais pas suffisante. Ce ne peut pas être l'argument principal."

Consultation du marché et négociation

Cette phase commence par la diffusion par l'entreprise de son cahier des charges sur le marché. "Les réponses sont des miroirs du cahier des charges de la société ", estime David Bellaïche. La réaction des prestataires dépend de sa qualité : ils acceptent ou non de traiter le dossier et le nombre de refus est un signal d'alerte pour l'entreprise. Les offreurs reçoivent de nombreux dossiers et déterminent un ordre de priorité. "Étudier un dossier prend plusieurs jours. S'il est bien écrit et si nous sommes déjà en contact avec le client, nous gagnons du temps", explique Miloud Makrouf.

Une fois les offreurs sélectionnés, l'entreprise commence à rencontrer les équipes et à faire des choix. La phase de soutenance aboutit à une short-list dans laquelle il faut déterminer le choix final, parfois difficile, entre deux finalistes. Ensuite, il est fondamental de lancer immédiatement le projet dans la foulée pour ne pas prendre de retard.

"La question de la convergence des outils s'est posée il y a quelques années", indique le "responsable SIRH","mais le fournisseur existant ne proposait qu'une migration iso-fonctionnelle. Nous nous sommes alors tournés vers Meta4, qui nous proposait un portail RH, avec un vrai gain fonctionnel et une GTA."

La négociation du prix entre l'entreprise et l'éditeur ou l'intégrateur doit tenir compte du fait que le contrat sera signé pour 10 ans. "Il faut satisfaire le client : si le prix est trop bas, le client sera mécontent du service rendu, prévient Miloud Makrouf : "nous refusons parfois de signer des contrats lorsque les conditions financières ne nous conviennent pas", ajoute-t-il. "Il y a un seuil en dessous duquel on ne peut pas signer, confirme David Bellaïche.

Délimiter le projet et lui affecter des ressources stables

La gestion du périmètre est complexe, d'autant plus qu'au fur et à mesure de l'avancement du projet, l'équipe découvre les caractéristiques de l'offre. "Alors qu'un point avait été qualifié de complexe, il arrive qu'on le trouve en réalité beaucoup plus simple qu'on ne l'imaginait", constate le "responsable SIRH". Cela permet à la maîtrise d'œuvre interne de prendre en charge des développements confiés initialement à l'intégrateur : "on fait du troc : on donne à l'intégrateur une fonction à développer qui n'était pas prévue à l'origine."

Pour clarifier le cahier des charges, qui contient toujours des imprécisions, une bonne pratique consiste à prévoir une phase de synthèse après la phase de conception. "On se donne 3 semaines à un mois pour régler les éléments en suspens, ce qui permet d'entrer ensuite plus sereinement dans la conception détaillée", explique David Bellaïche.

Affecter des ressources à un projet est le nerf de la guerre. Il faut convaincre le client de la nécessité de détacher du personnel permanent sur le projet, en le libérant complètement des tâches quotidiennes pendant toute sa durée. Les clients s'imaginent parfois que la surcharge liée au projet n'est qu'une étape provisoire et que les collaborateurs sauront la gérer. "Mais il existe un risque réel de burn-out chez les utilisateurs-clefs", insiste David Bellaïche. Le client n'a pas toujours conscience de la durée réelle des étapes. "Nous avons perdu une affaire parce que nous avions présenté les vraies charges, alors qu'un concurrent les avait divisées par trois", regrette Miloud Makrouf. Une entreprise qui lance un projet élargit son équipe permanente par des utilisateurs issus du réseau interne. "Mais il faut les faire monter en compétence dans la mécanique interne du réglementaire de paie alors qu'ils ne connaissent que les processus administratifs", précise le "responsable SIRH".

Dans l'avant-projet, il est essentiel de bien préciser les engagements réciproques en établissant une matrice de responsabilités. "Et il ne faut pas oublier la reprise de données : c'est un domaine honteux que personne ne veut prendre en charge, constate David Bellaïche. Et pendant le déroulement du projet, il faut maintenir une collaboration permanente entre l'équipe interne et celle de l'intégrateur, conseille le "responsable SIRH" : "il ne faut pas laisser l'intégrateur tout seul pendant une semaine. Autre impératif, la validation de toutes les parties par le client. Lorsqu'il s'agit des solutions externalisées, il est moins enclin à le faire, pensant que l'intégrateur va s'en charger. "Mais si la validation n'est pas faite, il y aura des problèmes tous les mois. La correction d'un problème qui coûterait une unité lors des tests ou de la recette en coûtera 5 en production."

Après la mise en production

"La mise en production est toujours compliquée car les difficultés accumulées au cours du projet se révèlent à ce moment-là", explique David Bellaïche. Une phase de stabilisation suit donc la mise en production. En particulier, des développements qui ne sont pas nécessaires immédiatement sont réalisés plus tard. Que ce soit en interne ou du côté des offreurs, l'équipe de maintenance n'est pas celle du projet. Une transition a lieu, il faut l'anticiper et mettre en place avec le partenaire un comité de suivi du fonctionnement récurrent. La situation est analogue en interne, comme le décrit le "responsable SIRH" : "la maîtrise d'œuvre effectue la maintenance, accompagne les utilisateurs sur l'évolution technique et réglementaire. Elle fait le point toutes les semaines avec la maîtrise d'ouvrage, ce qui permet une amélioration permanente du système."

René Beretz