Des indicateurs indispensables à l’entreprise

Depuis sa création, toute entreprise développe et fait vivre un système de reporting. Mais, au fur et à mesure qu’elle évolue et que le temps passe, le reporting devient vite trop lourd, trop coûteux, dépendant de spécialistes qui passent plus de temps à le créer qu’à le faire vivre. C’est un classique : combien de fois vous a-t-on répondu "si on veut modifier le tableau, ça va être compliqué !" ou bien "ça va prendre du temps !!!" ? Et l’entrepreneur de penser : "mais où est le reporting du début, si simple et efficace, qui tenait sur une feuille A4 ?".

Au-delà du reporting, l’entreprise développe aussi des tableaux de bord, indicateurs essentiels et proches du temps réel, visant à aider les cadres et décideurs à mieux piloter leurs activités en accord avec la stratégie. On parle alors de management visuel, de pilotage par les indicateurs...

Reporting et tableau de bord… Mais quelles différences ?

Pour imager ces deux notions, prenons l’image du conducteur automobile. Après un long trajet, il fait des pauses régulières et consulte son ordinateur de bord : sa consommation moyenne, le nombre de km parcourus… On peut l’assimiler au reporting.

Lorsqu’il est au volant, il peut également consulter en temps réel son tableau de bord composé d’indicateurs essentiels (vitesse, niveau de carburant, etc.) et peut éventuellement être alerté en cours de route. On retrouve ici le tableau de bord, instrument du pilotage.

Un dosage subtil à mesurer

Revenons à l’entreprise. Le patron d’une société de ventes de produits s’intéresse à son chiffre d’affaires (CA) par région : il fera du reporting. Le directeur commercial, lui aussi intéressé par le CA, mettra en place et communiquera un objectif de nombre de rendez-vous par semaine pour ses commerciaux, et suivra ce nombre quasi quotidiennement : grâce à son tableau de bord, il pilotera l’activité de son service.

Quand le premier arrêtera une situation pour analyser les périodes passées (année ou trimestre précédent), le second aura lui une vision temps réel de ce qu’il viendra de se passer.

Il faut prendre garde toutefois, à l’image du reporting, pour ne pas tomber dans les "stratégies de l’absurde" ! Dans son ouvrage, Maya Beauvallet[1] démontre par exemple, comment le manager d'une entreprise de fabrication de salami, qui voulait augmenter sa production, a mis en place un indicateur de pilotage pour compter le nombre de tranches produites par jour. Au bout de quelque temps, l’indicateur a bien augmenté… mais pas la production globale. Les tranches étaient tout simplement plus fines… !

Il faut dès lors se poser les bonnes questions :

- Comment puis-je réduire les processus inutiles tout en faisant face à la complexité grandissante de mon organisation ?

- Comment faire en sorte que chacun reste motivé et contribue à l’évolution de l’entreprise par l’analyse et la prise de décisions efficaces et adaptées à son environnement ?

Dans les faits, il n’existe donc pas de système parfait et universel. Que vous soyez un manager plutôt "reporting" ou plutôt "pilotage", il est essentiel de trouver le juste dosage entre ces deux pratiques complémentaires qui, si elles sont mal utilisées, peuvent se révéler à contre-emploi de leur objectif premier !

[1] "Les stratégies absurdes" - Maya Beauvallet – 2009 – Seuil

Jean Baptiste Merel, directeur de marchés, Report One