À condition d'être bien adaptés à leurs caractéristiques et à leur stratégie, des outils décisionnels aident les PME à gérer et piloter leurs activités, surtout lorsque la conjoncture est difficile. Le livre blanc publié par Cegid se veut "au plus près de la réalité opérationnelle vécue par les équipes." Il insiste sur "une condition essentielle pour la performance de l'outil de pilotage : la capacité d'apprendre de ses erreurs, d'entretenir une réflexion régulière et collective sur l'adaptation du système de business intelligence aux particularités et aux évolutions de l'entreprise."

Un reporting pérenne, adaptable et efficace

Créer un outil de reporting interne bien adapté à son métier tout en respectant les normes comptables, tel est l'enjeu d'une entreprise qui veut piloter finement son fonctionnement. Le cœur d'un tel projet consiste à définir des indicateurs qui reflètent fidèlement les activités de l'entreprise et qui peuvent donc mobiliser son personnel.

Sa réussite repose sur un certain nombre de facteurs. Tout d'abord, il faut que les équipes participent à la conception du reporting et à la définition des indicateurs qui leur paraissent les plus significatifs. Ensuite, il faut régulièrement évaluer la pertinence de l'outil et des indicateurs et les faire évoluer si nécessaire. Les indicateurs doivent s'appuyer sur des données vérifiées, cohérentes avec la comptabilité générale. Enfin, grâce à sa souplesse et à sa qualité ergonomique, l'outil doit générer, sous une forme visuelle attrayante, des indicateurs adaptés à chaque métier.

La stabilité du système de reporting et de pilotage est fondamentale pour garantir sa pérennité. Mais il doit aussi pouvoir s'adapter aux évolutions de la stratégie de l'entreprise. La collecte et le stockage des informations pertinentes concernant tous les aspects de l'entreprise constituent l'étape préalable. C'est à partir de ces données que l'on pourra ajouter des indicateurs au système de pilotage pour satisfaire de nouveaux besoins. Bien sûr, l'architecture de la solution doit être suffisamment souple pour permettre ces évolutions. Mais même des indicateurs représentatifs doivent être réévalués en fonction d'objectifs à court et moyen terme. Des événements particuliers peuvent aussi conduire à modifier certains éléments, en particulier des seuils d'alerte et la fréquence du reporting.

Pour remplir pleinement sa fonction, le reporting doit provoquer des réactions de la part des destinataires et entraîner des actions rapides. La première condition est de diffuser les bons indicateurs aux bonnes personnes, qui sont directement concernées. Il faut aussi définir les indicateurs d'une manière cohérente au sein de l'entreprise afin d'éviter des conflits d'intérêts entre unités. Enfin, la diffusion des indicateurs doit être soutenue par un accompagnement qui met en valeur leur intérêt pour l'ensemble des équipes.

Exemple de tableau de bord de trésorerie en cascade

La qualité de la présentation des indicateurs joue un rôle fondamental pour leur compréhension. La représentation visuelle sous forme de courbes, graphique ou diagrammes donne des informations immédiatement compréhensibles. Un premier niveau d'indicateurs généraux donne une vision synthétique de l'activité. Un simple clic permet d'obtenir des informations plus détaillées sur un de ces indicateurs, processus qui peut se répéter jusqu'au détail le plus fin. Enfin, les équipes doivent pouvoir réagir à certaines informations grâce à un outil de dialogue intégré.

Au-delà de son utilisation interne, un outil de reporting peut s'avérer fort utile pour les clients. En partageant certaines informations avec eux, l'entreprise contribue à l'amélioration de leurs performances et renforce leur fidélité.

Les erreurs à éviter

Un certain nombre de problèmes peuvent remettre en cause l'efficacité et la fiabilité des outils de pilotage et de reporting. Le manque de qualité et d'exactitude des données constitue la première cause d'incohérence du système de reporting, qui va alors générer des indicateurs erronés. La manière dont les données sont créées et collectées doit donc être contrôlée de manière très rigoureuse. Mais même un système de pilotage efficace peut perdre de sa pertinence si l'organisation de l'entreprise a changé : les utilisateurs risquent d'utiliser des indicateurs qui ne reflètent plus la réalité.

Lors de la sélection, la tentation est grande d'adopter une solution standard. Mais si aucun effort n'est fait pour tenir compte de la réalité des métiers et de la stratégie de l'entreprise, elle ne lui apportera pas grand-chose. À l'opposé, un système de reporting complexe ou incomplet risque de ne pas être adopté par les gestionnaires : pour parer au plus pressé, ceux-ci créent des reportings parallèles avec des outils bureautiques, aboutissant à des informations incohérentes et non partagées.

Si le tableau de bord disponible est un énorme ensemble de chiffres difficile à appréhender, comportant un grand nombre d'indicateurs, les utilisateurs ne s'y retrouveront pas et ne pourront pas contrôler les éléments essentiels de l'entreprise. À l'inverse, un trop petit nombre d'indicateurs ne fournit qu'une vision sommaire des activités de l'entreprise. Certes, lors d'une période délicate, une entreprise doit se concentrer sur les 3 indicateurs les plus importants (réduction de coûts, trésorerie...), mais, en période normale, il faut élargir les critères et intégrer par exemple la recherche et la conquête commerciale. Autre problème possible, si la réalisation du reporting prend trop de temps, son utilité pour le pilotage diminue fortement. Il faut donc automatiser le plus possible la collecte des informations.

Un reporting bien défini selon les fonctions de chaque département peut créer des silos : les responsables ne reçoivent que les informations qui les concernent directement sans avoir celles qui leur donneraient une vision globale. Il faut donc décloisonner les informations. En outre, un reporting qui fonctionne de manière trop bien huilée risque d'engendrer une routine qui fait l'impasse sur toute réflexion sur la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Enfin, si les indicateurs ne sont pas fournis aux bons interlocuteurs, le reporting devient inefficace et ne génère pas d'actions utiles. Il faut veiller à tenir compte des changements d'organisation, à une bonne définition des périmètres et à une collaboration effective entre les services.

Les composants indispensables d'un pilotage agile

Exemple de tableau de bord de supervision de la performance

Pour tenir le cap en toutes circonstances, une entreprise a besoin d'indicateurs de base qui lui fournissent les informations indispensables au contrôle de ses finances et de ses performances. Une première catégorie concerne la trésorerie, dont le pilotage doit être précis et réactif. Le carnet de commandes est un autre domaine à surveiller de près : c'est le gage de la conclusion de nouvelles affaires et donc de la continuité des activités de l'entreprise. Pour sa part, la direction doit contrôler la performance opérationnelle et financière de l'entreprise en s'aidant d'informations pertinentes. Enfin, une anticipation des obligations réglementaires, sociales et fiscales grâce à des indicateurs adéquats permet de faire face aux nombreuses évolutions que connaissent ces domaines.

Le livre blanc complet est disponible en intégralité sur le site de Cegid.

René Beretz