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ERP en PME: quadrature du cercle ou panacée? (Première partie)
 
25/09/2007 :: C'est bien connu, les PME ont les mêmes besoins fonctionnels que les grands comptes, mais pas les mêmes moyens. À partir de là, comment résoudre la quadrature du cercle consistant à mettre en oeuvre un ERP répondant à ces besoins fonctionnels tout en n'aspirant pas d'un coup toutes les ressources de l'entreprise, qu'elles soient budgétaires ou humaines? Voici le premier volet d'une série d'articles dont le principal objectif est de faire le tour du sujet tout en vous en montrant les différentes facettes.

Implémenter un ERP en PME/PMI : vaste sujet soulevant l'intérêt général à un point tel qu'il a fallu à mon brillant confrère Philippe Grange doubler les conférences qu'il organise à ce propos à l'occasion du salon ERP, lors des éditions précédentes. Pour l'édition de cette année, c'est le sujet en lui-même qu'il a scindé en deux, en proposant une table ronde sur le thème "Choisir un ERP : de l'expression des besoins à la sélection de l'intégrateur, en passant par le cahier des charges" le mardi 2 octobre de 14h30 à 16h30, suivie d'une seconde, le lendemain à la même heure, intitulée "Mise en ?uvre de l'ERP, exploitation quotidienne, montée de version : connaître, anticiper et maîtriser les moments-clés".

Sur erp-infos.com, nous nous devions à l'évidence de nous poser à notre tour de l'implémentation d'un ERP en PME/PMI et d'y répondre pour le bénéfice de nos lecteurs.

Première difficulté

La première des difficultés que l'on rencontre lorsqu'on s'intéresse au sujet, c'est de répondre à la question "Au fond, qu'appelle-t-on une PME/PMI ?" Cela peut sembler trivial mais l'est beaucoup moins qu'il n'y paraît. Naturellement, au début de nos recherches, nous nous sommes tournés vers des organismes officiels comme l'INSEE, qui définit les PME (Petites et Moyennes Entreprises) au moyen de leur taille exprimée en nombre de salariés, mais aussi de chiffre d'affaires annuel et de total du bilan. Elle utilise en outre un critère d'indépendance exprimé sous la forme de non-appartenance à un grand groupe. Elle précise qu'en France, il n'existe pas de définition officielle unique, mais qu'on utilise le plus souvent dans les statistiques soit le seuil de 250 salariés, soit celui de 500 salariés.

L'union européenne semble plus restrictive au travers de l'adoption de la recommandation n° 2003/361/CE, qui stipule que les PME sont constituées des entreprises occupant moins de 250 personnes et dont :
- soit le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros ;
- soit le total du bilan annuel n'excède pas 43 millions d'euros.

Pour certains acteurs, comme IBM par exemple, ce secteur recouvre les entreprises jusqu'à 2000 collaborateurs, ce qui, même si ce n'est pas le cas ailleurs, ne correspond pas à la réalité du terrain en France. Mais si IBM n'édite pas d'ERP, nombre d'éditeurs, surtout américains, s'alignent sur les critères IBM et non pas sur la définition de l'UE. Lawson, par exemple, propose ses produits M3 et S3 à des clients allant d'entreprises situées juste en dessous du CAC40 à des sociétés faisant de 20 à 25 M€ de chiffre d'affaires annuel. D'autres éditeurs, comme Sage par exemple, sont plus spécifiquement tournés vers les entreprises de plus petite taille et l'on trouve ainsi toutes les cibles, jusqu'à la TPE, avec des gens comme Ciel ou EBP.

On note une tendance lourde cependant de la part des éditeurs, actuellement : la convergence des offres. Les éditeurs plus tournés vers les entreprises de petite taille élargissent leur offre vers le haut, tandis que les plus gros, SAP en tête, diversifient leur offre pour proposer des produits adaptés aux entreprises de taille plus modeste que celles à qui s'adresse habituellement le géant allemand.

Ce constat posé, la définition de l'INSEE ou la recommandation n° 2003/361/CE nous ont paru trop limitatives dans le cadre du présent dossier : la fourchette de taille évoquée par Lawson, assez large, semble bien correspondre à la vision globale qu'ont les éditeurs et le marché de la PME/PMI. En deçà de 20 à 25 M€ de chiffre d'affaires annuel, on peut vraiment parler de TPE, les méthodes de distribution et les services proposés sont différents et relèvent plus de méthodologies grand public. A contrario, les contraintes et les organisations que l'on trouve parmi les grands comptes gravitant dans la sphère du CAC40 n'ont pas lieu d'être en PME/PMI. Enfin, nous verrons par la suite que la notion d'indépendance effective de la PME/PMI au sens de sa non -appartenance à un grand groupe, mise en avant par l'INSEE, est capitale dans la démarche ERP, même si elle n'apparaît pas de prime abord dans la démarche des éditeurs.


Philippe Grange, journaliste indépendant et directeur des conférences du salon ERP

Des fonctionnalités très riches

La seconde difficulté s'inscrit dans la logique de la première en termes de définition de périmètre et amène à se demander : Qu'entend-on par ERP ? Selon le grand dictionnaire terminologique, un ERP ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un logiciel permettant de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement et le commerce électronique. C'est l'acception la plus courante du terme ERP.

Autrement dit, l'ERP permet de gérer de manière centralisée les informations essentielles aux différents services et départements de l'entreprise. Il se destine en principe à tous les secteurs d'activité et à toutes les fonctions, les éventuelles adaptations se faisant en principe via le paramétrage. Techniquement, on parlera d'ERP s'il existe une base de données unique et partagée, ce qui exclut les solutions dites best-of-breed même interfacées entre elles.

L'une des principales caractéristiques des ERP est leur richesse fonctionnelle. Alors qu'on pourrait de prime abord penser qu'il s'agit là d'un atout, cela se révèle en réalité être plutôt un handicap pour les PME : en effet, une part importante de la charge de travail, lors de la mise en place d'un ERP, revient au paramétrage et à la reprise des données. Or, à quoi sert de paramétrer à 100% un logiciel dont seuls 70% voire 40% des fonctionnalités sont utilisées ?

Une récente étude du Aberdeen Group intitulée "The Cost of ERP Functionality" confirme la perception généralement acceptée selon laquelle les fonctionnalités des ERP sont largement sous-utilisées. La moyenne du nombre des modules logiciels proposés par les éditeurs s'établit à 24, mais seuls 10,5 modules sont implémentés par les entreprises en moyenne. Les entreprises déclarent utiliser 71% des fonctionnalités proposées par ces 10,5 modules, ce qui établit la moyenne pondérée de l'utilisation des fonctionnalités par rapport à l'offre globale de l'éditeur à 31,2%. Même si ces chiffres sont en légère augmentation par rapport à ceux de l'année précédente.

Compte tenu de l'étendue de leur couverture fonctionnelle, le processus de choix et d'implémentation d'un ERP se traduit inévitablement par des investissements lourds, qu'ils soient financiers ou humains. La mise en place d'un ERP implique notamment une définition claire des objectifs stratégiques et opérationnels du projet, une expression précise et objective des besoins fonctionnels réels (cahier des charges) et une évaluation minutieuse de l'ensemble des solutions possibles.


Spécificités des PME

Dans ce contexte, et avec les ressources forcément limitées d'une PME, les entreprises sont contraintes d'aller droit à l'essentiel et n'ont pas toujours la possibilité de se doter des moyens nécessaires à la conduite d'un projet de cette envergure. Plus rompus à la conduite de grands projets - et il ne faut pas en douter, la mise en place d'un ERP en est un - les grands comptes savent se structurer et mettre en place les chaînes de décision nécessaires. En PME, où même les dirigeants se doivent souvent d'être polyvalents, il est plus difficile de s'assurer du soutien du management. Compte tenu de la nécessaire polyvalence évoquée ci-dessus, il est également plus difficile de rester indépendant et objectif par rapport au projet, et ce tout au long du processus. Enfin, très rapidement dans le projet, des enjeux politiques et des conflits d'intérêts ne manqueront pas de se faire jour, ajoutant encore à la difficulté.


Coralie Girardet, Audaxis

En outre, les PME comme toutes les entreprises sont confrontées à la nécessité de trouver un retour sur investissement de plus en plus rapide et important à leurs projets. Plus encore que les grands comptes, la souplesse et l'adaptabilité font partie de leurs besoins quotidiens. Coralie Girardet, Sales Manager de la société Audaxis, un intégrateur de logiciels, notamment dans le monde du libre, abonde dans ce sens : "Rédiger un cahier des charges est souvent lourd et coûteux" nous expliquait-elle récemment. "Sur certains de nos projets, nous ne documentons pas nécessairement tout, mais nous limitons aux points critiques pour l'entreprise. En revanche, nous passons le plus rapidement possible à une phase de maquette, pour valider les choix effectués avec l'utilisateur."

Depuis de nombreuses années, les éditeurs font tout pour simplifier la mise en ?uvre de leurs produits, que ce soit en termes de fonctionnalités, de caractéristiques technologiques ou de délais. Malgré cela, les études les plus récentes font encore apparaître un taux d'échec important, pas toujours lié à la complexité des ERP. Il est toujours difficile d'avoir des chiffres précis sur un sujet aussi sensible (personne n'est vraiment fier d'avouer l'insuccès pour ne pas dire plus d'un projet ayant coûté des centaines de milliers, voire des millions d'euros) mais les études s'accordent en général à dire que moins d'un tiers des installations répondent au final aux critères de base définis à l'origine du projet. Le bouc émissaire est facile à trouver, dans ces cas-là : l'éditeur et la complexité et/ou le manque de souplesse de son produit ont bon dos. Mais cet alibi n'est pas toujours légitime, loin de là ; il serait bien souvent plus judicieux de chercher du côté des facteurs humains (incompétence relative des intervenants, facteurs politiques, etc.) et des erreurs dans la stratégie de mise en place.


En conclusion, on peut dire que la PME s'attachera plus aux délais de mise en place et aux possibilités de personnalisation facile de l'ERP qu'à l'étendue de sa couverture fonctionnelle. Son souci sera souvent de minimiser les changements tout en allégeant les tâches des utilisateurs plutôt que de leur proposer une foule de fonctionnalités dont ils n'auront cure au quotidien : la solution logicielle doit s'adapter à l'entreprise et non l'inverse. Dans ces conditions, la légitimité du choix d'un outil aussi structurant qu'un l'ERP devient une question capitale. L'outil retenu est-il vraiment compatible avec la permanence des besoins d'évolution des PME/PMI ?

Benoît Herr

Dans le volet suivant de ce dossier, nous évoquerons les étapes-clés d'un projet ERP et évoquerons les différences de traitement selon que l'entreprise appartient à un groupe ou que c'est une PME/PMI indépendante.

Marché

Depuis plus de 10 ans, SAP, leader mondial et fournisseur historique des grands comptes - un marché aujourd'hui saturé - cherche à pénétrer le marché des PME/PMI par tous les moyens, que ce soit en proposant une version expurgée de ses produits, des méthodes d'implémentation dites rapides comme ASAP ou très récemment l'offre Business ByDesign en SaaS (que nous évoquerons plus longuement dans un volet à paraître de ce dossier). Le marché des ERP pour PME, qu'il s'agisse d'ERP initialement destinés à des grands comptes ou d'ERP spécifiquement conçus pour les PME, est au centre d'une guerre technologique et commerciale sans merci : les géants que sont SAP ou Oracle subissent les assauts des Microsoft et autres Cegid tandis que les acteurs de marchés verticaux, souvent historiques et de niche font le dos rond et ne plient pas.

Et quoi de plus normal lorsqu'on sait que le volume mondial de ce marché continue de croître, passant de quelque 20 milliards de dollars en 2005 à 47,7 milliards de dollars en 2011 selon AMR Research. D'après IDC, ce marché devrait représenter quelque 36 milliards de dollars en 2008. Les chiffres fluctuent en effet selon les sources, mais on peut affirmer avec certitude que plus de la moitié des PME françaises sont aujourd'hui équipées d'un ERP, un mouvement qui s'est amorcé à la fin de la décennie 90, lors du renouvellement des logiciels en place, mouvement accentué par les deux échéances que représentaient la mise en conformité avec l'an 2000 et le passage à l'Euro. IDC estime la croissance du marché français des ERP à 10% entre 2005 et 2006 et prévoit une croissance similaire sur 2007, pour un volume de 1,7 milliard d'euros environ, répartis à 40/30/30 environ entre les services, la maintenance et les ventes de licences. Cette tendance, toujours selon IDC, devrait se maintenir jusqu'à 2011.

Une chose est certaine : plus aucune PME n'envisage plus aujourd'hui, sauf cas particulier et besoin vraiment très pointu, de développer en spécifique des outils devenus standard comme la comptabilité, la paie, la gestion de production ou des stocks. Le marché actuel est toujours un marché de renouvellement, qu'il s'agisse de remplacer un ERP hérité, obsolescent techniquement et/ou fonctionnellement, ou de remplacer un ensemble de solutions dites best-of-breed.

Autre phénomène apparu récemment : les ERP spécifiquement conçus pour les PME intéressent de plus en plus les grands comptes, que ce soit pour équiper l'un de leurs sites, décentré ou à l'étranger, ou pour répondre à un besoin fonctionnel particulier. À l'inverse, certaines PME s'équipent d'ERP grands comptes pour faciliter les échanges avec leurs fournisseurs et/ou clients, souvent d'une taille disproportionnée par rapport à la PME.
BH

Implications de tout projet ERP

L'implémentation d'un ERP constitue un projet majeur et a des implications à tous les niveaux de l'entreprise :

- Stratégique bien sûr, avec les grandes questions comme la refonte des processus de gestion de l'entreprise, la conduite du changement, la culture d'entreprise, que ce soit au niveau des progiciels ou des habitudes de management ;
- Financier : budget plus que substantiel, divers modes de financement possibles, nombreux coûts cachés, difficultés à déterminer un ROI, à contrôler le budget, à évaluer la pérennité du fournisseur ;
- Humain : motivation de la direction, de l'équipe de projet, pertinence de la communication, résistance au changement des utilisateurs ;
- Fonctionnel : difficultés à évaluer l'adéquation de la solution proposée aux besoins, sa couverture fonctionnelle effective, son ergonomie réelle, sa fiabilité ;
- Technologique : intégration avec l'existant, pérennité de la solution, niveau de compétence nécessaire des équipes, qualité et non-régression ;
- Organisationnel : répartition des responsabilités, affectation des ressources et des moyens, définition et contrôle du respect des délais, définition et redéfinition des procédures ;
- Contractuel : gestion du risque, obligations de moyens et/ou de résultats des fournisseurs.

 
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