Des traitements différents

La typologie de l'entreprise est fondamentale à la fois dans le choix du type de solution et dans le choix de la solution elle-même. La sagesse populaire affirme que l'on ne bénéficie pas du même traitement selon que l'on est insignifiant ou considérable. Il en va de même vis-à-vis des ERP selon que l'on est filiale de grand groupe ou PME/PMI indépendante.

Dans les filiales de grands groupes, il n'est pas rare qu'une politique commune soit imposée à toutes les filiales. Chaque filiale doit donc s'y conformer même si localement elle juge d'autres solutions plus adaptées. Les solutions mises en œuvre dans ce type de configuration peuvent s'assimiler à des solutions centralisées de type grands comptes (que nous traiterons au chapitre des "types de solutions" dans notre prochaine lettre).

Quant à la PME/PMI autonome, elle est totalement libre. Les solutions qu'elle pourra envisager sont de deux ordres. Elle peut se mettre à la recherche de solutions en rapport avec ses effectifs et sa taille : elles sont légions sur le marché, qu'il s'agisse d'ERP généralistes ou métier. Elle peut aussi rechercher, par choix ou par obligation, une harmonisation avec les systèmes de ses principaux clients, souvent beaucoup plus gros qu'elle. C'est souvent le cas dans la grande distribution par exemple, où des enseignes poids lourds comme Carrefour ou Auchan imposent des formats d'échange et des modes de fonctionnement comme la gestion partagée des approvisionnements à ses fournisseurs. L'entreprise doit alors installer la solution avec des budgets plus restreints et donc faire des arbitrages.

Les étapes-clés du projet

Un projet ERP est un projet long et à haut risque pour l'entreprise, notamment une PME, en particulier d'un point de vue financier. L'installation d'une application intégrée de gestion d’entreprise implique des modifications en profondeur de l’organisation de l’entreprise. On n'installe pas un ERP comme on installe une messagerie ni même une comptabilité où seule une poignée de gens est concernée. Dans le cas de l'ERP, tous les utilisateurs sont concernés. Pour fixer les idées, disons qu'il faut compter entre un et deux ans pour arriver en production avec un ERP, à partir de la détection du besoin.

Un projet ERP est donc un projet d'entreprise. Et il n'y a pas de projet d'entreprise sans positionnement clair du modèle de l'entreprise. La Direction Générale y joue donc un rôle fondamental.

Les principales phases du projet sont classiquement la phase d'étude, la phase de mise en place et la phase d'exploitation en production.

Examinons maintenant les aspects spécifiques au monde des PME/PMI de la conduite d'un projet ERP.

La phase d'étude

C'est sans aucun doute la phase déterminante. De la qualité et du sérieux avec lequel elle sera menée dépendra la réussite ou l'échec du projet ERP. C'est aussi au cours de cette phase que les biais éventuels seront introduits. On y identifie précisément les objectifs du projet, son périmètre et on y définit la stratégie à adopter. Elle commence donc en amont de tout choix de solution et se termine lorsque l'ERP retenu a été identifié et le contrat avec l'éditeur signé.

Avant de prendre toute décision, c'est-à-dire avant même d'opter pour une solution de type ERP ou pour un autre type de solution, un groupe de travail doit être constitué, qui sera chapeauté par un groupe ou comité de décision. Il est fondamental de bien identifier et plus encore de responsabiliser les membres de ces deux groupes en interne.

Ce sont souvent des "super-utilisateurs", choisis pour leurs compétences particulières dans un certain domaine, qui feront partie du groupe de travail. Quant au groupe de décision, les membres des directions concernées par le projet paraissent incontournables et en feront partie. Les membres du groupe de travail sont donc souvent hiérarchiquement rattachés aux membres du groupe de décision.

Dans une PME, il n'est pas rare que le dirigeant continue à solliciter son équipe pour des tâches opérationnelles et que le projet ERP ne puisse avancer, faute de ressources. Il est important d'avoir un chef de projet disposant de suffisamment de poids et d'écoute auprès de la Direction Générale pour éviter ce genre de travers. Il lui faudra aussi être suffisamment directif pour éviter de s'attarder sur la phase de rédaction du cahier des charges et aller à l'essentiel. À trop écouter les uns et les autres, la rédaction du cahier des charges peut rapidement devenir une tâche fastidieuse car elle implique de recenser et d'analyser avec soin et minutie des centaines et des centaines de critères fonctionnels et techniques. Il convient aussi de ne pas reproduire les verrues apparues au fil du temps dans l'ancien système. Il importe d'aplanir les règles de gestion et de se débarrasser de ces verrues, quelles que soient les fausses bonnes raisons que peut invoquer l'utilisateur pour les conserver.

A contrario, il peut également arriver que la Direction Générale oublie complètement d'impliquer le service informatique lors de la phase d'étude préalable et que celle-ci décide seule de la solution à adopter. L'informatique se retrouve alors devant un fait accompli et il y a fort à parier qu'on assiste alors à un phénomène de rejet. Mais au-delà des aspects humains, la dimension technique est également fondamentale : il appartient au responsable informatique d'entériner la compatibilité et l'intégration de la solution avec le système d'information existant.

Le choix de l'ERP
Le choix de la solution s'opère en principe objectivement en fonction du cahier des charges et des fonctionnalités nécessaires à l'entreprise. Mais là encore, la réalité n'a que peu de rapport avec la théorie et de nombreux facteurs externes ou internes à l'entreprise ont une influence sur ce choix. En particulier les différentes pressions que peuvent exercer la Direction, les fournisseurs (habituels, contractuels, préférés...) de logiciels ou de matériel, mais aussi les clients et les autres fournisseurs.
Difficile dans ces conditions de choisir réellement son ERP uniquement en fonction de besoins effectifs et intrinsèques de l'entreprise.

Il est clair que la solution retenue sera toujours le fruit d'un compromis qui se fera en termes de fonctionnalités, mais aussi en termes d'organisation et de modification des circuits de circulation des informations. Pour éviter les risques, le chef de projet doit éviter de céder aux pressions des utilisateurs et d'accepter de faire réaliser des développements spécifiques se soldant au final par des dépassements de budgets souvent importants.

La phase de mise en place

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C'est la phase de répartition des ressources, d'installation de la solution, de validation des règles de gestion, de paramétrage, de tests, d'intégration et de recette. L'implication du groupe de travail dans cette phase ne doit pas être relâchée.

Il peut toutefois arriver que l'intégrateur ne réponde pas bien à la demande. Bien souvent avec les solutions orientées PME/PMI, l'intégrateur est aussi l'éditeur. Le choix est alors restreint : les éditeurs distribuent en direct et intègrent eux-mêmes leurs produits. C'est la porte ouverte à toutes les dérives et l'entreprise doit rester vigilante.

On n'insistera jamais assez sur l'importance de la phase de tests, qu'il s'agisse de tests de charge ou de non-régression. Là encore, les utilisateurs en PME ont tendance à vouloir abréger cette phase : le prix à payer est une inadéquation de la solution et au final un rejet par l'utilisateur.

Le projet pilote revêt également une importance capitale, tant dans le choix du domaine fonctionnel concerné que dans celui des utilisateurs-testeurs impliqués. Il faut souligner que la phase de projet pilote est capitale et ne doit en aucun cas être court-circuitée, sous peine de déboires potentiels importants.

Il en va de même de la phase de recette qui est pratiquement toujours inexistante en PME/PMI. Et pourtant, c'est la phase au cours de laquelle l'utilisateur final donne son aval au groupe de travail et au chef de projet. Faisons un parallèle : quel dirigeant envisagerait de gérer une entreprise sans obtenir périodiquement l'aval de ses actionnaires sur sa gestion ? Quel actionnaire un tant soi peu concerné accepterait de faire une confiance aveugle au dirigeant de sa société pendant des années sans lui demander de comptes ? Ce serait la porte ouverte à toutes les dérives. C'est pourtant exactement ce qui se passe lorsque le groupe de travail, obéissant à des pressions diverses, met tout ou partie d'un système ERP en production sans avoir obtenu l'assentiment des utilisateurs qui devraient entériner la conformité de la livraison avec la commande. Il n'est alors pas étonnant que l'on "se plaigne dans les étages" ou "au siège" : "si on en est là, c'est la faute à l'informatique" ou "l'informatique a une fois de plus fait n'importe quoi".

La phase d'exploitation en production

C'est fort heureusement la phase la plus longue : elle s'étend sur de nombreuses années. Mais cela ne signifie pas pour autant que la solution reste figée tout au long de son exploitation. Elle est généralement émaillée d'installations de nouvelles versions et de redéfinitions du périmètre fonctionnel, qu'il s'agisse d'évolutions intrinsèques ou de l'environnement logiciel.

Nous n'évoquerons ici que les premiers temps de l'exploitation, qui sont ceux de la découverte puis de l'appropriation de la solution par ses utilisateurs. Elle est particulièrement critique du fait de l'existence systématique—c'est dans la nature humaine—d'une résistance au changement d'intensité variable selon les entreprises. Car la résistance au changement n'est pas l'apanage des projets informatiques ou des implémentations d'ERP.

La Direction Générale retrouve ici un rôle fédérateur fondamental. Toute dérive, toute expérience vécue comme négative par l'utilisateur (y compris des épisodes paraissant insignifiants, comme par exemple une formation qui lui aurait été imposée alors qu'il était censé prendre un jour de congé) va accentuer la résistance au changement. Rappelons que la mise en place d'un ERP, contrairement à bon nombre d'autres logiciels, est un projet d'entreprise. Toutes les mesures d'accompagnement et de gestion du changement ont une importance, que ce soit en termes de communication, de cadrage du rôle de chacun, de formation, d'assistance à l'utilisation ou de soutien pour la maîtrise des nouvelles procédures et des nouveaux circuits. Elles doivent avoir l'aval de la Direction Générale et elles seront mises en œuvre le plus souvent par les membres du groupe de travail.

Benoît Herr

Dans le volet suivant de ce dossier nous passerons en revue la typologie de quelques solutions, évoquerons le rôle des intégrateurs et envisagerons quelques alternatives à l'ERP classique, comme l'ERP Open Source ou le SaaS.

Sublimer ses craintes

Les statistiques de réussite des projets ERP ont de quoi affoler le commun des mortels. Jugez plutôt : l'étude la plus souvent citée, baptisée "The Chaos Report", est celle du Standish Group, menée auprès de 400 entreprises américaines de toutes tailles en... 1995. Elle indique que le dépassement moyen par rapport au budget est de 178 % et de 230 % par rapport au planning initial. Sur le plan fonctionnel, les utilisateurs accéderaient à 51 % des fonctionnalités initialement prévues et 35% des projets étaient purement et simplement abandonnés.
Une véritable catastrophe... mais l'étude date d'il y a 12 ans et a été très commentée et controversée.

Toutefois, des études plus récentes, comme celle de Robbins-Gioia en 2001, menée auprès de 232 organisations de divers horizons, montrent que 51 % des répondants considèrent leur installation d'ERP comme insatisfaisante.

Quels sont donc les critères d'appréciation du succès ou de l'échec d'un projet ERP pour l'entreprise ? D'après un livre blanc écrit par Richard G. Ligus, Président du Rockford Consulting Group, il s'agit avant tout du retour sur investissement, qui ne correspond pas à ce qu'on attendait. Puis viennent l'allongement des délais d'implémentation et les dépassements de budget. Mais le critère le plus mal vécu par les utilisateurs est le ralentissement de l'activité de l'entreprise, qui peut mener à des arrêts de production et des retards de livraison.

Les projets ERP ne sont pas des projets informatiques tout à fait comme les autres : ils ne sont pas techniques, comme peuvent l'être un changement de système d'exploitation ou la mise en place d'une messagerie ou d'une nouvelle CAO. Ils se contentent de s'appuyer sur l'informatique pour apporter des solutions de gestion globales quotidiennes au plus grand nombre des utilisateurs de l'entreprise. La dimension humaine est fondamentale. Ceux qui ont réussi leur projet ERP le savent bien. C'est aussi ce que nous avons voulu montrer tout au long de cet article, dont—nous l'espérons—la lecture vous aura permis d'identifier un certain nombre de chausse-trappes et de dangers. Connaître le danger ne le fait certes pas disparaître mais en diminue la crainte.
BH

Les vertus de la base de données unique

Si les développements spécifiques ne sont plus guère d'actualité, au moins pour les fonctions de gestion standard, les entreprises peuvent légitimement se demander pourquoi se lancer dans un projet ERP aujourd'hui plutôt que de mettre en place des solutions métier ou best-of-breed.
La différence fondamentale entre les deux types de solutions logicielles, c'est la base de données centrale et unique, application directe de la théorie relationnelle qui veut qu'une donnée ne figure qu'une et une seule fois dans un système d'information.
Il découle de cette unicité de l'information une plus grande fluidité de sa circulation : il est inutile d'aller mettre à jour quotidiennement le fichier clients de l'application de comptabilité avec les données saisies en cours de journée dans la gestion commerciale. Qui plus est, l'information une fois saisie est disponible dans tous les secteurs applicatifs de l'ERP. Concrètement, les divers services de l'entreprise communiqueront plus efficacement.
Cette base de données unique facilite également la mise en place d'indicateurs de performances : inutile d'aller puiser ses informations dans divers endroits pour analyser les coûts et les marges, par exemple. Tout est disponible au niveau de la base de données articles, elle-même en relation avec la nomenclature et les tarifs.
La gestion commerciale s'en voit simplifiée, de même que les analyses financières et l’optimisation des stocks.
L'ERP ne répond cependant pas pour autant à tous les besoins pas plus qu'il n'est adapté à toutes les situations, d'où l'existence de solutions spécifiques ou de solutions intermédiaires comme les ERP métier.
BH

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