L'agilité, catalyseur essentiel de la transformation de l'entreprise

Selon Forrester Research, l'agilité d'entreprise se définit comme étant la qualité qui permet à une société d'intégrer les évolutions du marché et les changements opérationnels à ses activités quotidiennes. Forrester identifie dix dimensions mesurables sur lesquelles repose l'agilité d'une organisation, et les regroupe en trois types : marché, organisation et processus (cf. schéma).

Les recherches menées par ailleurs par McKinsey mettent également en avant trois types d'agilité : l'agilité opérationnelle, qui consiste à s'appuyer sur des connaissances et à adopter une perspective permettant d'identifier et de saisir les opportunités avant ses concurrents, l'agilité stratégique, qui renvoie à la capacité de tirer parti d'événements majeurs, comme une acquisition ou l'ouverture de nouveaux marchés et enfin l'agilité du portefeuille, c'est-à-dire la capacité à déplacer et affecter rapidement les ressources au sein du portefeuille ou de l'entreprise, afin de tirer parti de propositions commerciales plus intéressantes.

De l'importance de l'agilité

Il y a 10 ans, dans le secteur de l'industrie manufacturière, la notion d'agilité renvoyait à la capacité à produire ou à configurer des produits afin de répondre à la demande des clients. Ce processus était le plus souvent géré avec des systèmes disparates allant de l'ERP au tableur, afin de suivre les coûts, les matériaux et le personnel.

Pour les organisations orientées projet, la seule constante est le changement : la volatilité des prix des matériaux, l'attribution des ressources et les exigences des clients varient d'une semaine à l'autre. Or, c'est justement la capacité à anticiper ces changements, à les gérer correctement et à les consigner, qui peut déterminer la réussite ou l'échec d'un projet. C'est souvent complexe, surtout lorsque le projet s'étale sur plusieurs années et couvre différents thèmes et régions géographiques, comme c'est le cas dans de nombreux projets industriels.

Aujourd'hui, de nombreux acteurs industriels fabriquent à la commande et conçoivent des produits entièrement nouveaux sur la base de besoins spécifiques aux clients. Cette approche coexiste avec d'autres modes de fabrication afin de suivre le rythme des demandes. La gestion de multiples projets et modèles commerciaux s'effectue idéalement avec un système unique, capable de fournir un reporting en temps réel et de modifier rapidement et facilement les processus ou les projets de fabrication sur l'ensemble des modes de fonctionnement.

Dans un tel contexte, l'agilité implique la capacité à disposer des processus commerciaux nécessaires à la gestion des projets, depuis leur conception jusqu'à leur achèvement, mais aussi d'identifier toutes les anomalies, contraintes et empêchements potentiels. L'idée est de s'équiper de systèmes permettant d'ajuster le projet ou la stratégie afin de garantir le respect des contrats et des livrables.

Comment devenir plus agile

Les 10 dimensions de l'agilité définies par Forrester sont des caractéristiques qui s'appliquent à la plupart des entreprises, même si certaines, comme les industries orientées projet et celles qui gèrent des actifs (fabrication, infrastructures, minerai, énergie...) sont confrontées à des enjeux spécifiques. En s'appuyant sur la planification et l'organisation, en étant plus à l'écoute des modifications du client et en mettant l'accent sur la gestion des actifs dans l'ensemble du cycle de vie, il est possible de devenir plus agile. IFS revendique plus de 30 années d'expérience dans ces secteurs et est convaincue que l'agilité pour les organisations orientées projet et actifs se fonde sur trois composantes principales, communes aux entreprises véritablement agiles, quelles que soient leur forme et leur taille :

- La vision, c'est-à-dire la capacité à lier la stratégie de l'entreprise à des investissements technologiques pour gérer les risques plutôt que les opportunités dans un marché plus grand et comprendre la manière d'appliquer les technologies afin de relier les ambitions de croissance à l'infrastructure, aux actifs et aux employés ;

- La connaissance, autrement dit la capacité à identifier, comprendre et prédire les nouvelles sources de menaces ou d'opportunités dans le cadre des activités quotidiennes. Ce type de connaissance de l'entreprise permet d'anticiper les surprises du quotidien et de réduire leur impact ;

- La flexibilité, qui est la capacité à agir rapidement lorsque des événements inattendus surviennent, en s'appuyant sur une technologie qui permet ces changements rapides. Cela exige à la fois une technologie d'entreprise flexible et une culture d'entreprise qui accepte le changement et les actions rapides plutôt que d'y faire obstacle.

Dans l'environnement économique international actuel, où les aspects économiques, politiques et sociétaux évoluent en permanence, et en l'absence de fin prévisible à la volatilité du marché, disposer de techniques agiles est la seule méthode permettant de garantir la pérennité de l'entreprise. Seules les entreprises sachant repérer rapidement les opportunités et changer de direction auront une longueur d'avance et pourront prospérer sur le marché. "L'agilité n'arrive jamais par hasard", conclut le livre blanc.

Benoît Herr d'après le livre blanc d'IFS "Optimisez l'agilité de votre entreprise, sans attendre"