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ERP et agilité du SI – deuxième partie
 
15/04/2016 :: Voici la suite de notre dossier, avec les leviers à actionner pour accroître l'agilité de votre ERP ainsi qu'un certain nombre de recommandations. Pour rappel, ce dossier a été réalisé sur la base d'un "dossier de recherche" du CXP daté de janvier 2016.

Rendre son ERP plus agile (suite)

Les évolutions fonctionnelles
L'évolution d'une entreprise et de son SI peuvent se traduire par un changement organisationnel comme la mise en place d'une gestion à l'affaire/au projet pour une organisation matricielle ou verticale. Elle peut également comprendre des extensions fonctionnelles en largeur ou en profondeur : ces évolutions sont parfois proposées par l'éditeur, mais la plupart du temps elles sont initiées par les entreprises en quête d'optimisation, d'extension ou d'amélioration de leurs processus.

Pour la Supply Chain, dont les flux sont plus complexes, les projets concernent aussi bien les flux amont qu'aval et aboutissent à des outils collaboratifs, à la dématérialisation ou à l'automatisation de certaines fonctions (EDI, facturations, rapprochements comptables…), à l'optimisation des processus dans leur ensemble lorsque c'est possible, impactant possiblement tous les métiers voire toutes les fonctions de l'entreprise. Ces projets, qui s'étendent au-delà de l'exemple de la Supply Chain, confèrent au système d'information et à l'entreprise plus d'agilité.

Notons que de nouveaux usages apparaissent dans les ERP, avec par exemple les réseaux sociaux d'entreprise, qui permettent de communiquer avec des groupes de personnes concernées par sujet, sans avoir à envoyer une multitude d'e-mails : ce type d'outil devrait révolutionner les e-mails et les façons de travailler.

Le SaaS
Rappel des principaux bénéfices du SaaS pour l'entreprise :

- L'investissement initial est réduit et dispense l'entreprise de l'achat de nouveaux matériels ;

- Le déploiement est plus rapide que dans le cas d'une installation on-premise ;

- L'architecture est flexible ("scalabilité") et offre la possibilité d'ajuster le dimensionnement des serveurs selon les besoins ;

- Le mode locatif permet de mieux maîtriser et d'anticiper les charges : on peut ajuster le nombre d'utilisateurs et on paye en fonction de la consommation réelle ;

- La maîtrise des coûts et du TCO sont des éléments très importants, notamment dans les PME.. Les projets SaaS se comptabilisenten frais de fonctionnement (Opex) alors que les projets on-premise sont considérés comme des immobilisations (Capex) ;

- Ce type d'offre bénéficie des atouts de l'externalisation en affranchissant l'entreprise des problématiques liées à l'informatique, au support, à la maintenance et à l'évolution de l'ERP ;

- L'accès au progiciel via Internet favorise la mobilité et autorise des interactions plus rapides et une plus grande réactivité ;

- Outre l'implémentation initiale, les mises-à-jour sont elles aussi plus rapides et faciles, ce qui contribue à l'agilité du SI et de l'ERP ;

- L'évolution est progressive, ce qui limite les grands projets de migration et permet à l'entreprise de toujours bénéficier d'un système à jour.


Précisons que si un ERP généraliste peut être déployé en SaaS dédié (cloud privé), il est très peu envisagé en SaaS mutualisé (cloud public). En effet, le cloud public nécessite des processus standardisés pour une activité, pour un métier et n'est donc proposé que pour un ERP vertical, adapté aux clients par des paramétrages possiblement différents et complété par des développements spécifiques.

Des processus étendus et partagés en temps réel
Les ERP s'enrichissent de fonctions de gestion et de partage de contenus, de gestion de workflows (avec éditeur graphique de processus et fonctions d'approbation et de validation), de suivis d'activités, de projets et d'affaires... La plupart des ERP sont désormais pourvus d'un portail d'accueil et d'échange entre utilisateurs.

La gestion de la communication avec des utilisateurs externes (clients, partenaires, fournisseurs, sous-traitants) continue aussi à représenter une évolution de l'ERP, même si la notion "d'ERP étendu" remonte déjà à plusieurs années. Néanmoins, les processus collaboratifs sont de plus en plus nombreux et concernent désormais autant les clients que les fournisseurs. Les outils collaboratifs doivent autoriser de nouveaux modèles de conception, de production, de distribution et d'approvisionnement.

Outre le collaboratif et l'ouverture vers l'extérieur, l'ERP a aussi beaucoup gagné en interopérabilité avec les grands outils standard du marché (progiciels spécialisés, bureautique...).

Les nouveaux besoins d'agilité et de mobilité conjugués à l'hétérogénéité des appareils mobiles incitent les éditeurs à proposer des interfaces adaptatives pour les appareils mobiles. La mobilité de l'applicatif de gestion est un enjeu très fort selon le métier de l'entreprise et en particulier pour certains domaines comme le commerce à domicile, les techniciens mobiles, les services à la personne ou la santé. Les fonctions GRH, CRM, GMAO, Supply Chain, SAV sont les plus concernées.

L'évolution des métiers et le télétravail accentuent la nécessité pour les collaborateurs d'accéder à distance à l'ERP pour interagir en temps réel. Généralement, les entreprises optent pour des portails Internet connectés aux ERP (clients, fournisseurs, collaborateurs) pour saisir ou consulter ces données.

Le BPM
Le Business Process Management (BPM) ou "gestion des processus métiers" est un moyen de définir et de gérer les étapes d'un processus métier du début jusqu' à la fin. Ces processus consistent en une séquence d'activités présentant un intérêt pour une organisation. Le BPM va plus loin : il intègre et utilise des outils informatiques qui vont permettre d'automatiser la réalisation du processus à l'aide d'une application dite "métier". C'est le BPM exécutable. Un outil de BPM comprend tout ou partie de ce qui suit (Source : Bonitasoft) :

- un outil permettant de représenter graphiquement des processus ;

- un moyen de simuler et d'optimiser les processus avant leur déploiement ;

- un système permettant d'exécuter des processus comprenant à la fois des activités humaines et automatisées ;

- une interface permettant aux personnes d'effectuer les tâches leur incombant dans un processus ;

- un moyen d'accéder et d'interagir avec les systèmes existant dans l'entreprise ;

- des outils pour suivre et gérer les processus au fur et à mesure qu'ils s'opèrent ;

- un moyen de collecter et de traiter les données issues des processus en temps réel.

L'ERP ne répondant pas à 100 % des besoins, l'entreprise est souvent conduite à procéder à des développements spécifiques, qui alourdissent le système, ou à connecter d'autres progiciels spécialisés qui le complexifient. Les outils de BPM apparaissent comme un complément à l'ERP, une "couche haute" qui permet d'orchestrer de façon plus souple les processus selon des règles plus complexes, permettant la modélisation de processus complémentaires.

Tout en permettant de limiter les développements spécifiques, ces outils facilitent les rapprochements entre organisations, systèmes, ou progiciels ainsi que la communication entre différentes applications.

La bonne utilisation de l'ERP
L'ERP ne peut pas tout faire et il faut éviter d'essayer de tout mettre dans l'ERP : à son origine, le même ERP était déployé dans toutes les entreprises. Il fallait beaucoup d'adaptations, de spécifiques et le système devenait lourd et figé, donc rigide.


Aujourd'hui de plus en plus, surtout avec les solutions cloud/SaaS, l'éditeur délivre des solutions construites sur des processus standard reprenant les bonnes pratiques d'un secteur ou d'un métier. Les clients les déploient ou non, mais la latitude pour s'écarter de ces processus standard devient très faible, rendant possible la distribution d'un progiciel mutualisé (entre plusieurs entreprises). Dans ce cas, les utilisateurs sont d'ailleurs souvent contraints de suivre le rythme d'évolution du progiciel (sorties des nouvelles versions) imprimé par l'éditeur, ce qui reste aussi souvent transparent pour eux. Cette approche est intéressante car les entreprises utilisent ainsi l'ERP selon des processus basés sur les bonnes pratiques du métier.

Quel que soit le type de solution, l'expérience et les audits réalisés par les consultants du groupe CXP montrent que les ERP ne sont pas toujours bien utilisés, pour diverses raisons : les personnes formées ont quitté l'entreprise, il n'y a pas eu de piqûre de rappel ou de transmission de connaissances, l'ERP a évolué avec le temps et les processus ne sont plus adaptés... La remise en question des processus et la vérification de la bonne utilisation de l'ERP doivent se faire de façon régulière.

Quelques recommandations

- Rester proche du standard et éviter le plus possible les développements spécifiques ;

- Ne pas essayer de tout faire avec le même ERP, opter pour des systèmes hybrides (multi-PGI) ;

- Privilégier des solutions spécialisées de type best-of-breed pour éventuellement compléter un ERP généraliste ;

- Veiller à l'ouverture technologique et à la bonne interopérabilité des différents systèmes (API, connecteurs, partage de données et de services, Web services, langages normalisés, standards technologiques) ;

- Veiller à la facilité des migrations et des opérations de maintenance, à l'évolutivité ;

- Une architecture cloud hybride, avec des solutions packagées déployées en SaaS en complément d'un coeur d'ERP déployé on-premise ou en SaaS peut s'avérer un choix gagnant et plus agile ;

- Faire adhérer et donner accès au maximum de collaborateurs avec des interfaces adaptées à chaque profil d'utilisateur ;

- L'approche de l'ERP doit suivre des processus d'entreprise transverses et non pas des fonctions verticales. Ce point fait aussi l'objet de la transformation des entreprises de manière plus globale ;

- Cette façon de faire doit conduire dès que possible à une approche par projet/affaire, qui correspond à une organisation de l'entreprise permettant un suivi rapproché financier et opérationnel des activités, d'une façon structurée et agrégée par centre de profit, par ressource, par manager, par région, etc. Un tel pilotage facilite l'optimisation des ressources, des investissements, de la logistique, des facturations, de la trésorerie, de la rentabilité (marge) et des profits ;

- De manière générale, soigner l'ergonomie, l'intuitivité, la conception adaptative des interfaces, etc. ;

- La mobilité ne doit pas se restreindre à l'accès à distance : elle doit permettre la révision des processus de l'entreprise pour profiter au mieux de la rapidité de communication et accélérer la prise de décision. Elle étend également cette communication à des utilisateurs concernés par un processus mais pas forcément associés jusqu'alors. La mobilité apporte dans ce cas autre chose qu'un accès mobile et enrichit la proposition de valeur ;

- Ne pas oublier la sécurité du système d'information, qui peut être soumise à de nouvelles menaces avec les systèmes étendus ;

- Dans la démarche initiale, il est souvent compliqué de prévoir un transfert de compétences pour disposer en interne des moyens qui confèrent à l'entreprise une certaine agilité. En effet, même si tout n'est pas forcément transférable, une entreprise qui se rapproche de l'autonomie vis-à-vis de ses fournisseurs sera plus agile et pourra potentiellement évoluer plus vite et pour un coût moindre qu'une entreprise totalement dépendante. Néanmoins, ce point est moins évident dans le cas d'une installation en SaaS, où le fournisseur s'occupe de tout.

La rédaction

 
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