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Comment supprimer les réticences des cadres dirigeants à l'ERP
 
22/02/2017 :: On ne le dira jamais assez : un projet de mise en œuvre d'ERP est un projet d'entreprise. D'où l'implication des cadres dirigeants et sa conséquence : la naissance de certaines réticences et freins. Le cabinet américain indépendant spécialisé dans les ERP Panorama Consulting Solutions (PCS) a identifié ces freins et les moyens de les lever.

À tout le moins, il en a identifié cinq, même si cette liste n'est pas limitative. Et de fait, il commence par constater que les projets ERP qui n'atteignent que partiellement ou pas du tout leurs objectifs de départ demeurent encore trop nombreux. D'où les légitimes inquiétudes des décideurs. Dans sa dernière enquête sur les ERP – 2016 – le cabinet a enregistré un taux d'échec de 7 %, contre 21 % l'année précédente. Mais curieusement, le pourcentage d'indécis, c'est-à-dire de répondants qui ne se prononcent pas quant au succès ou à l'échec de leur projet, a crû du même pourcentage. De là à penser qu'il y a eu transfert, il n'y a qu'un pas. Nous nous sommes fait l'écho de ce rapport ici.

La question des délais

Les cadres dirigeants sont inquiets quand à la durée d'un projet ERP et des coûts associés à un tel projet au long cours. Le rapport cité plus haut établit en effet que la plupart des projets soit durent plus longtemps que prévu, soit coutent plus cher, soit les deux. Un état de fait que corrobore d'ailleurs l'enquête de satisfaction 2016 sur les ERP du CXP, qui montre que 10 % des répondants font état d'un dépassement de délais de plus d'un an et que seuls 35 % déclarent que les budgets ont été respectés (voir Étude ERP du CXP 2016.

On conçoit que ces éléments suscitent quelque inquiétude auprès des décideurs. Mais en mettant en place des systèmes de contrôle drastiques et une gouvernance du projet, on réduit ce risque. Une autre manière de minimiser ce risque est de ne pas prendre au pied de la lettre les déclarations des éditeurs et des intégrateurs en prenant en compte dès le départ les coûts cachés et les évolutions de périmètre su projet. Car nombre de projets ERP explosent les budgets et les délais (15 % dans l'enquête du CXP) pour des raisons de modification du périmètre.

Un projet disruptif

Un projet ERP est toujours perturbant, notamment lors de son démarrage, comme le montre le rapport de PCS : dans 50 % des cas, les organisations connaissent des soucis de diverses natures lors de la mise en production. Et plus généralement, les dirigeants craignent le chamboulement des opérations quotidiennes.

Là encore, il est possible de limiter le risque : un solide plan de gestion et de réduction des risques s'impose. Celui-ci n'est pas forcément élaboré en interne, surtout si l'entreprise ne dispose pas de telles compétences. Un consultant externe peut être affecté à cette tâche, ce qui est d'autant plus pertinent qu'il aura un regard neuf et identifiera des risques que l'équipe interne n'aura pas forcément vus. Encore faut-il avoir identifié ce besoin et y affecter les ressources nécessaires.

Résistance en interne

Bien souvent, ce ne sont pas les dirigeants eux-mêmes qui résistent au changement, mais les collaborateurs. Un projet ERP représente en effet une charge supplémentaire pour des employés, quels qu'ils soient, charge qui n'est pas forcément la bienvenue. En outre, le projet s'accompagne bien souvent d'un BPM ou au moins d'une redéfinition des procédures internes, ce qui perturbe le travail quotidien. D'où résistance plus ou moins importante.

Une gestion du changement définie très tôt dans le projet et sa mise en application sont nécessaires pour gérer et surmonter ces résistances. Une implication des utilisateurs dans le choix de la solution retenue et mise en place peut également contribuer à gérer le changement.

Ce n'est pas prévu au budget

Les idées reçues et les vieux stéréotypes ont la vie dure : jadis vécue comme un centre de coûts, la DSI, alors même qu'à l'heure de la transformation numérique elle devrait plutôt être perçue comme génératrice de bénéfices potentiel, continue à être vue comme telle. Et les cadres dirigeants, quel que soit leur domaine de compétences, sont forcément très orientés finances et donc particulièrement sensibles aux dépenses et aux investissements. S'ils voient le projet ERP comme onéreux sans pour autant qu'il génère des bénéfices, en plus d'être risqué, la réaction sera frileuse.


Il est donc nécessaire de démontrer la rentabilité du projet à la direction : il appartient au DSI de se mettre dans la peau des dirigeants et de parler leur langage après avoir défini un business plan réaliste. En face des coûts, celui-ci devra faire état des bénéfices au sein de l'organisation, mais aussi évoquer les avantages concurrentiels et les possibilités qu'ouvre le nouvel outil.

Scepticisme quant aux bénéfices réels

Les dirigeants cherchent toujours à améliorer l'activité de l'entreprise et demeurent souvent sceptiques quant au potentiel d'un ERP dans ce cadre. Et ce ne sont là encore pas les résultats de l'étude de PCS qui vont les démentir. Ils ne voudront investir que s'ils sont convaincus des bénéfices potentiels du projet. Afin d'inverser cette tendance, il convient donc de souligner les bénéfices du projet dans son business case, notamment en matière de gestion financière, d'organisation de l'entreprise, de satisfaction clients et de relation avec les tiers. Toute amélioration par rapport à la situation existante sera un plus. Il faut cependant rester réaliste dans ses estimations afin de demeurer crédible : le DSI devra malgré tout s'appuyer sur les chiffres pour faire la preuve des bénéfices potentiels.

Les différents points évoqués ici ne sont pas les seuls à freiner les cadres dirigeants, mais les principaux. En les gérant comme conseillé, on ne supprimera pas les réticences, mais elles se verront grandement atténuées. En outre, chaque organisation ayant ses spécificités, le DSI pourra les prendre en compte et éventuellement les tourner à son avantage.

Benoît Herr

Coûts et délais : un contre-exemple

La société Verre & Métal a basculé sa solution de gestion en moins de trois mois et ainsi réduit ses coûts fixes.

Anciennement affiliée au groupe Spie Batignolles, Verre & Métal réalise tous types d'ouvrages métalliques avec remplissages vitrés décoratifs ou structurels. Elle compte 100 salariés pour un chiffre d'affaires annuel de plus de 17 millions d'euros. À sa sortie du groupe, elle a dû se doter de ses propres outils
informatiques pour sa gestion.

Lors de son arrivée dans la société en avril 2012, Erwan De Coster, directeur administratif et financier, a tout de suite dû s'atteler à ce projet car à compter de fin juin de la même année, il ne disposait plus des accès à l'ERP de Spie Batignolles, notamment pour assurer les paies de juillet. La solution Business BTP de LSE avait au préalable déjà été retenue.

Dans ce délai très court, il a fallu récupérer les données comptables des cinq dernières années, les données de gestion de suivi des chantiers ainsi que l'ensemble des données de chantiers, budgets, reste à dépenser, etc. Il a également fallu reconfigurer le tout dans le nouvel outil et, concernant la paie, ressaisir l'ensemble des données des six premiers mois de l'année.

Le pari a été réussi, puisque l'ensemble des données de gestion est désormais centralisé et partagé par l'ensemble des collaborateurs. En outre, les données sont mises à jour en temps réel avec la possibilité d'automatiser des tâches comme les calculs d'avancement de chantier. Ainsi, l'entreprise gagne ainsi en réactivité sur ses chantiers. Elle évite également de nombreuses ressaisies, ce qui permet de gagner du temps, de fiabiliser les données et donc de gagner en efficience.

 
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