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Projets ERP : éviter les pièges
 
03/02/2019 :: De teknowlogy Group (ex-CXP) au cabinet américain spécialisé dans l'ERP Panorama Consulting Solutions, on ne parle plus – ou presque – que de risques, de pièges et de méthodes pour les éviter lorsqu'on mène un projet ERP. Un point sur le sujet.

Organe vital et stratégique de l'entreprise, l'ERP doit être en mesure d'accompagner le développement de celle-ci et répondre à ses enjeux de transformation. Aussi, l'échec d'un projet ERP peut avoir des conséquences dramatiques et aller jusqu'à menacer la pérennité de l'organisation. Un projet mal géré peut conduire à d'importantes dérives en termes de délais et de budgets et rattraper une situation mal engagée peut coûter très cher. Un ERP inadapté ou mal configuré peut conduire à des dysfonctionnements de nature à perturber voire bloquer l'activité de toute l'entreprise.

Dans un récent article intitulé "How to Avoid ERP Failure" (ERP : comment éviter les échecs), Panorama Consulting Solutions explique que la plupart des erreurs commises au cours de l'implémentation d'un ERP ne deviennent apparentes que plus tard, généralement quand c'est trop tard. En outre, les projets qui capotent n'ont en général intégré que très peu de gestion du changement et de business process reengineering. C'est la raison pour laquelle un plan d'implémentation et une méthodologie éprouvés paraissent indispensables. Dans une récent guide, teknowlogy Group (ex-CXP) propose une méthodologie éprouvée, fruit de plusieurs centaines de projets réalisés par la branche consulting de l'entreprise auprès de PME, d'ETI et de grandes entreprises.

Apprendre des erreurs des autres

Toute erreur se traduit, au mieux, par des coûts supplémentaires ultérieurs. En outre, plus le coût du projet est élevé, plus les retours sur investissement peuvent être tardifs et aléatoires. L'intégration des erreurs les plus fréquentes est une façon de ne pas tomber dans ces travers. Il est également possible de développer un plan d'implémentation qui évite les pièges.

La première de ces erreurs est de ne pas impliquer ou d'impliquer insuffisamment le comité de direction. Il ne faut pas se contenter de leur faire approuver le budget du projet, mais les impliquer dans les décisions, le périmètre du projet et les modifications des processus qu'il implique.

Par ailleurs, un projet ERP n'est pas technologique : plutôt que de se focaliser sur une comparaison point par point des solutions du marché, il vaut mieux concevoir son projet comme un vecteur du changement et de la transformation numérique de l'entreprise.

Une autre erreur fréquente consiste à définir des objectifs irréalistes et à céder aux sirènes du fournisseur de la solution et/ou de l'intégrateur, qui ne prennent pas toujours en compte tous les coûts, comme par exemple une nécessaire formation personnalisée ou la communication, tout aussi nécessaire. Même les attentes les plus réalistes peuvent faire l'objet d'ajustements budgétaires. Par exemple, la sous-estimation de la résistance au changement fait partie des erreurs les plus fréquentes : il faut pourtant que les utilisateurs se glissent dans des processus optimisés, quitte à ce que cela coûte plus cher qu'initialment prévu, auquel cas il faudra revoir le budget et ne surtout pas faire l'impasse sur l'accompagnement du changement. L'impact des utilisateurs sur le succès du projet est considérable et la plupart des entreprises négligent cet aspect. Il convient d'établir un plan de gestion du changement qui inclut la communication, l'accompagnement et la formation.

Enfin, un projet qui dure trop longtemps, en "tunnel", peut démotiver les utilisateurs et retarder l'adoption de l'ERP.
À éviter aussi.

De la méthode

Mais la détection de ces travers n'est pas toujours facile, surtout quand on est immergé dans le projet. Et les erreurs minimes ne sont pas toujours visibles avant qu'elles ne se transforment en problèmes importants. C'est pourquoi une méthodologie éprouvée, telle que celle proposée par teknowlogy Group pour choisir son ERP, peur être très utile. Bien préparer son projet, bien anticiper les charges et les coûts est important, sont des facteurs clés de réussite.


Cette méthode recommande de commencer par définir la contribution de l'ERP au développement de l'entreprise d'une manière générale, sur le plan stratégique. Par plan stratégique on entend la feuille de route que se donne l'organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme. Un plan stratégique (ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui précise, pour une période donnée, les principaux objectifs et les principaux types d'actions et de moyens qu'elle met en œuvre pour atteindre les objectifs. Ensuite, les phases de conception, de cadrage et de sélection sont fondamentales et l'effort à y consentir pas toujours prévu par la direction. C'est là aussi un piège à éviter.

Le plan de cadrage permet de définir les attentes métier et d'identifier les solutions possibles pour y répondre. Il prend en compte à la fois les plans fonctionnel, organisationnel et technique et définit les principes de gouvernance du projet. Il permet également de dimensionner les moyens budgétaires et humains nécessaires. Le plan de cadrage se déroule en plusieurs étapes, qui illustrent la méthode élaborée par teknowlogy Group.

Le plan de progrès : il s'inscrit dans la continuité du plan stratégique d'entreprise et fixe les objectifs et les enjeux assignés à l'ERP dans un cadre d'application prédéfini. Il s'agit de définir et de formaliser les niveaux de performance attendus du futur SI (avec des indicateurs mesurables) et de délimiter le périmètre fonctionnel, organisationnel et géographique du projet.

Le plan de solutions définit ensuite les processus cibles structurants qui vont servir les objectifs et des enjeux prédéfinis au travers des indicateurs recensés. Pour chaque tâche clé, on définit les règles de gestion et les données structurantes. Pour aller plus vite dans la définition de ces processus cibles, on peut s'appuyer sur des "best practices" tels qu'on en trouve dans de nombreux progiciels : cette démarche permet d'aller plus rapidement à l'essentiel.

À partir des résultats du plan de solutions, le plan de réalisation permet d'identifier les solutions, c'est-à-dire concrètement le progiciel et l'intégrateur, adaptés aux principaux besoins collectés et d'établir une liste de fournisseurs. Il convient également d'établir un schéma d'urbanisme du SI au sein duquel sont représentées les principales briques logicielles avec leur contribution respective aux différents processus cibles. Les échanges entre ces briques permettent d'identifier les interfaces avec leurs spécifications. Ce point est essentiel, notamment pour évaluer la charge et les budgets du projet.

Last but not least, le plan budgétaire, qui permet de s'assurer que l'entreprise dispose des capacités de financement suffisantes. On établit une estimation budgétaire sur cinq ans du futur SI comprenant les dépenses d'investissement (CAPEX – CAPital Expenditure) et d'exploitation (OPEX – OPerational Expenditure). Ce point s'inscrit dans l'étude de faisabilité qui précède la recherche de la solution. À l'issue de cette phase, le plan de cadrage est défini et il n'y a plus qu'à faire décider le comité de pilotage (qui avait été désigné en amont du lancement du projet).

Le projet est alors sur de bon rails et l'on peut engager sereinement la phase de sélection de la solution, puis celle de contractualisation et de mise en œuvre.

Benoît Herr

 
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