Réaliser des économies est un impératif dans la période actuelle. Mais comment en tenir compte dans la mise en ?uvre d'un projet ERP sans mettre en cause son bon déroulement ? Il faut donc examiner avec beaucoup d'attention les ressources engagées, les méthodes et les solutions. L'exercice est complexe : il doit donc être réalisé de manière bien contrôlée. Nous nous sommes largement inspirés d'une conférence intitulée « Les pistes pour réduire le TCO de l'ERP », animée par Patrick Rahali, analyste au CXP, ainsi que des interventions d'utilisateurs, d'intégrateurs et d'éditeurs, lors du Forum CXP le 18 juin 2009.

Les coûts d'un projet ERP

Les coûts d'un projet ERP se composent principalement de quatre parties dont le poids respectif peut varier dans des proportions importantes. Les chiffres généralement observés sont les suivants :
? Licences : 15 à 50%
? Matériel : 10 à 20%
? Intégration : 35 à 80 %
? Maintenance : 15 à 25%

Traditionnellement, le coût de la licence est le premier domaine de négociation entre le client et l'éditeur. Mais à cette dépense initiale, s'ajoute des coûts de mise en ?uvre, essentiellement pour l'intégration et l'adaptation. Les chiffres constatés montrent que pour 1 ? dépensé en licence, il faut ajouter de 1 à 2 ? pour la mise en ?uvre de l'ERP. Le coût des licences dépend du périmètre envisagé pour la solution : configuration du serveur, nombre d'utilisateurs. Mais les caractéristiques même du progiciel peuvent fournir des marges de négociation supplémentaires. Elles restent faibles avec des ERP monolithiques, souvent surdimensionnés. Elles deviennent plus importantes avec des ERP modulaires, dont la tarification tient compte des modules effectivement choisis.

Un deuxième élément à prendre en compte est le matériel : un bon dimensionnement et une négociation avec le fournisseur doivent permettre d'en optimiser les coûts.

Mais la mise en ?uvre et l'intégration représentent la partie principale des dépenses d'un projet : le coût d'intervention de consultants extérieurs peut être très important. Il l'est d'autant plus que l'ERP est peu flexible et que le volume des développements spécifiques à effectuer est important. Un ERP doit aussi s'intégrer avec les applications existantes de l'entreprise. Une évaluation technique rigoureuse doit être réalisée avant tout engagement chiffré. C'est un domaine délicat où les surprises sont nombreuses. Ainsi chez Toul'Embal, société qui distribue des produits adhésifs et d'emballage, le développement de l'interface entre Microsoft CRM et Dynamics NAV a été douloureux et coûteux. François Porcheron Lucas, PDG, Toul'Embal : « Redévelopper l'interface entre le CRM et l'ERP a coûté aussi cher que tout le développement autour de l'ERP ! »

La maintenance ne représente qu'une petite partie du coût d'un projet mais c'est une partie sensible parce que récurrente. Les hausses de tarifs imposées récemment par SAP dans ce domaine ont défrayé la chronique. Il est vrai que l'initiative de l'éditeur consistait à rattraper le taux couramment pratiqué sur le marché. Mais plus généralement, se pose la question de la relation entre le tarif d'une maintenance et le niveau de service rendu.

La question des évolutions d'un ERP brouille l'évaluation des coûts et des bénéfices. En effet, le calcul du TCO se fait nécessairement à périmètre constant. Mais la réalité contredit cette vision idéale. En pratique, un ERP évolue constamment, soit parce que l'entreprise veut couvrir de nouveaux besoins fonctionnels, soit parce que l'environnement professionnel ou réglementaire exige des modifications.

Il est finalement assez rare de voir des projets ERP se terminer dans les délais en respectant le budget. Une étude de Panorama Consulting Group, citée par Patrick Rahili, montre que 93% des projets dépassent les délais et que les 2/3 dépassent le budget.

Retour sur investissement et coût de possession

Le retour sur investissement ou ROI est difficile à calculer. En pratique, il n'existe pas de ROI générique pour un éditeur ou un ERP. Il faut mesurer le ROI pour chaque installation spécifique chez un client. Mais autant il est possible de mesurer quelques processus indicatifs, autant il est difficile de mesurer un gain de qualité. Les tentatives de calcul du ROI seraient-elles illusoires ?

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Par contre, certains gains de productivité sont immédiatement mesurables, comme l'a vécu Caillau lors de la mise en place d'IFS Applications. Ce spécialiste des colliers de serrage dans l'automobile et l'aéronautique avait des coûts d'exploitation très élevés sur son site d'expédition : celui-ci employait 40 personnes, et 4 personnes étaient mobilisée pour constituer une seule palette. Selon Halim Mahdi, DSI de Caillau, « le gain obtenu avec la mise en place de l'ERP a été immédiat, grâce à un nouveau système homogène et flexible. »

Le TCO (Total Cost of Ownership) ou coût total de possession doit être étudié dès le choix de la solution. Il se calcule sur plusieurs années, en général 5 ou 7 ans. Il dépend de nombreux critères : du progiciel, et en particulier du périmètre couvert et du nombre d'utilisateurs (ou taille de l'entreprise), du coût réel des licences, remises comprises, et des coûts associés que sont l'intégration, le fonctionnement et la maintenance. La difficulté du calcul du TCO est qu'il faut prendre en compte tous les coûts, aussi bien directs qu'indirects. Les éditeurs assurent à leur client qu'ils leur procurent le meilleur TCO mais ces calculs théoriques ne peuvent remplacer un calcul sur des chiffres réels.

Voici un exemple simplifié d'un calcul de TCO en K?, provenant d'un cas réel dont le périmètre comprend la comptabilité, la finance et la consolidation internationale, tel que le présente Patrick Rahili.

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Ce calcul suppose qu'aucune évolution de l'installation n'a eu lieu, en dehors des prestations de maintenance.

Des pistes pour réduire le TCO

Pour réduire le coût de possession, il faut à la fois réduire les dépenses, améliorer les méthodes et augmenter les bénéfices. Des actions concrètes menées dès la préparation du projet peuvent y contribuer fortement. En effet, de nombreux projets connaissent de sérieuses difficultés et n'obtiennent pas les résultats attendus, faute de s'être suffisamment impliqués dans la phase préparatoire.

Il faut commencer par bien définir l'existant en réalisant une cartographie du fonctionnement et à en déterminant les processus clés. Ensuite, il s'agit de bien définir les cibles en obtenant une expression complète des besoins, en déterminant des objectifs clairs et en dimensionnant correctement le projet. C'est ce qu'a fait SNPE / Matériaux énergétiques, fabricant de chargements propulsifs et d'équipements énergétiques pour la défense et les industries aéronautique, spatiale et automobile, lors de la mise en place de l'ERP Qualiac. Comme l'explique Monique Dardaud, Responsable du SI chez SNPE / Matériaux énergétiques, « le découpage fonctionnel en modules a impliqué à la fois des utilisateurs et des informaticiens. Le travail a été mené selon une méthode rigoureuse prônée par l'éditeur. »

Pour pouvoir calculer le TCO du projet après son déploiement, il faut se donter d'outils de mesure. Tout d'abord, il faut déterminer chaque composant du projet et le chiffrer. Il sera également nécessaire de disposer d'indicateurs de mesure de performance, qui permettront de mesurer la situation initiale, la situation lors du déploiement, puis les évolutions ultérieures. Des outils de mesure de performance seront d'un grand secours.

La conduite du projet doit être menée de manière réaliste. Par exemple, il est essentiel d'identifier les processus prioritaires afin de se concentrer dans un premier temps sur les cibles essentielles du projet. Le développement et le déploiement pourront ainsi se faire de manière incrémentale, avec une estimation des résultats à chaque étape. C'est un bon moyen de contrôler les coûts, d'éviter les dérives coûteuses, mais aussi de réorienter le projet au vu de certains résultats inattendus.

Ainsi, chez César Group, leader mondial des articles de fête, en particulier masques et déguisements, le projet avec Sage X3 a été mené de manière progressive et itérative, pays par pays, avec une bonne maîtrise des coûts. Bertrand Bouniol, DSI/CIO de César Group, déclare : « nous avions besoin d'un outil standard et adaptable, car il n'existe pas de solution verticale dans notre domaine. Nous avons commencé le développement dans un pays, nous avons réutilisé et adapté la solution dans un autre et effectué des retours en arrière quand c'était nécessaire. Le coût du projet a été limité et nous avons évité l'effet tunnel grâce aux nombreuses itérations. »

Un autre type d'économie dans la durée est la prise en main d'une solution par le client. Chez SNPE / Matériaux énergétiques, il y a eu un transfert de compétence de l'éditeur vers le client. Monique Dardaud précise : « nous avons maintenant un spécialiste Qualiac en interne, qui sait réaliser des petites modifications sans faire systématiquement à l'éditeur. »

Des solutions alternatives, autres pistes pour mieux maîtriser le TCO

Les solutions verticales se sont développées pour mieux couvrir les besoins des PME. Conçues pour des secteurs d'activité bien définis, elles nécessitent beaucoup moins d'adaptations que les ERP génériques. Ainsi, François Porcheron Lucas se félicite de la mise en ?uvre de Microsoft Dynamics NAV par Prodware chez Toul'Embal : « le progiciel correspondait répondait parfaitement à nos besoins en matière de négoce. Cette solution standard a répondu à l'essentiel des besoins : nous n'avons quasiment pas eu besoin de développements spécifiques. »

Avec de telles solutions qui mettent en ?uvre les bonnes pratiques d'un métier, le déploiement est plus rapide et coûte donc moins cher. Mais il faut que les intégrateurs soient des spécialistes du métier considéré et que les consultants spécialisés parlent le même langage que les clients. Ce que confirme Jean-Marc Montels, Directeur du pôle éditions verticales chez Prodware : « les progiciels verticaux font faire des économies si les clients les utilisent tels quels sans demander des développements spécifiques. Mais les coûts grimpent vite si un client demande des adaptations. Il faut envisager les évolutions avec beaucoup de précautions. »

Parmi les autres types de solutions possibles, Les logiciels Open Source deviennent de plus accessibles et matures. Nous en avons parlé dans un article précédent : Les ERP Open Source gagnent en maturité. Il faut cependant rester vigilant sur les aspects juridiques.

Le mode SaaS ou logiciel en tant que service peut apporter un bon TCO. Le remplacement de l'investissement initial par un échéancier parfaitement déterminé à l'avance et la mise en ?uvre sans ressources internes en sont des avantages bien connus. Mais il faut rester vigilant sur les questions de réversibilité, sur les contraintes d'intégration avec les applications existantes et sur la qualité des connexions. Un calcul précis de la tarification doit permettre de comparer le coût à long terme d'une telle solution par rapport à l'amortissement d'une acquisition de licence.

Quant à l'outsourcing applicatif ou externalisation, il offre l'avantage de la qualité de service négociée et de la disponibilité de compétences rares. Mais il pose des questions de réversibilité et de calcul des coûts.

René Beretz

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