Malgré les chiffres souvent impressionnants révélés par l'étude, un certain optimisme s'impose tout de même au vu de ces résultats. En effet, bon nombre des estimations de cette édition révèlent une amélioration par rapport à l'édition précédente de la même étude. C'est le cas par exemple de la durée moyenne des projets, passée de 19,8 mois en 2008 à 18,4 en 2009), du taux de projets dépassant le budget (54% contre 59% en 2008) ou encore de l'investissement moyen lié au projet ERP (6,2 millions de $ contre 8,5 en 2008).

Ceci étant dit, s'ils s'améliorent, les chiffres demeurent médiocres et nombreuses sont les entreprises qui ne tirent toujours pas de bénéfices substantiels de leur ERP dans des délais et pour des coûts raisonnables. Le Panorama Consulting Group (PCG) s'est intéressé de plus près aux projets couronnés de succès : il est arrivé à la conclusion que, si les entreprises ont tendance à attribuer l'échec de leur projet au logiciel lui-même, les vraies raisons sont très différentes et liées à la stratégie mise en ?uvre par l'équipe du projet. Le PCG en a tiré une liste de 10 facteurs de succès que voici.

1/ Les vrais besoins d'abord

Les entreprises s'enferment souvent dans les possibilités techniques et les plates-formes d'exécution de tel ou tel logiciel. Selon le PCG, il est en réalité bien plus important de commencer par identifier clairement les besoins fonctionnels fondamentaux et de les mettre en phase avec les opérations quotidiennes. Une fois seulement que cette étape a été franchie, il devient possible de rechercher le logiciel qui peut y répondre.

2/ Ne pas précipiter le processus d'évaluation

De trop nombreuses entreprises précipitent encore le processus d'implémentation, sans prendre le temps de définir clairement leurs besoins fonctionnels spécifiques, d'évaluer en détail les différents éditeurs et d'élaborer un planning de projet. "Pour donner un ordre de grandeur, trois à quatre mois au minimum sont nécessaires pour mener à bien le processus de choix et la mise en place du planning. Les plus grandes entreprises, celles comptant plus de 1000 collaborateurs, devraient même consacrer plus de temps à cette étape", explique-t-on au PCG.

3/ Objectif : un ROI "sain", mesuré par la performance après mise en production

Eric Kimberling, fondateur et président du Panorama Consulting Group

Ce point nécessite plus que la simple définition d'une simulation approximative destinée à décrocher l'accord de la direction ou du conseil de surveillance. Il implique aussi de définir des indicateurs clés de performance, avec des seuils et des objectifs, et de suivre la performance après la mise en production. C'est le seul moyen de mettre en évidence les bénéfices potentiels et le succès d'un ERP.

4/ S'assurer de l'appui de la direction

Le PCG pose tel un axiome que "tout projet ERP n'ayant pas l'appui de la direction de l'entreprise est voué à l'échec. Le soutien du seul DSI ou DI n'est pas suffisant." Et d'ajouter que même si l'on mène parfaitement son projet, les obstacles ne manqueront pas de se présenter au cours du processus de mise en place. Il est impératif d'impliquer l'ensemble de la direction pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent.

5/ Élaborer un planning et des délais réalistes

Il peut sembler évident que les coûts réels ne peuvent être connus avant d'avoir élaboré un planning de mise en place. Mais de trop nombreuses entreprises tentent encore de faire une estimation avant même d'avoir fait un planning. Il s'agit là de l'une des principales causes de dépassement des délais et des budgets. "En outre, nombreuses sont les entreprises ayant répondu à notre étude qui ne se sont pas rendues compte qu'un planning de mise en place et un budget devaient aussi comporter des éléments non liés à l'éditeur, comme la définition des processus et des workflows, la migration des données ou la personnalisation des supports de cours, pour qu'ils répondent aux besoins fonctionnels spécifiques de l'organisation". La plupart des éditeurs de logiciels n'intègrent pas ce genre d'activités dans leurs estimations de coûts et de délais.

6/ Associer des ressources bien dosées et un chef de projet à poigne

Au bout du compte, c'est l'entreprise concernée par le projet ERP qui endosse les conséquences du succès ou de l'échec. Que les résultats obtenus soient positifs ou négatifs, ils doivent être gérés en conséquence par l'équipe du projet. Il convient donc de lui associer un chef de projet à poigne et un certain nombre d'autres acteurs fonctionnels de premier plan.

7/ Une gestion du changement et une formation appropriés

L'une des caractéristiques majeures des ERP est d'engendrer des changements énormes pour les collaborateurs. Quel que soit son degré de maturité et ses caractéristiques techniques, le système se révèlera inefficace si les collaborateurs ne comprennent pas comment il faut l'utiliser. Il est essentiel de mettre en place une formation efficace, une gestion efficace du changement, de bien définir le rôle de chacun et d'une façon plus générale de soutenir les collaborateurs dans les changements qui les concernent.

8/ Limiter les développements spécifiques

La tentation est généralement grande de rechercher une correspondance point par point et d'installer le nouveau logiciel pour qu'il gère l'entreprise exactement comme elle était gérée auparavant. Il faut savoir que les développements spécifiques sont de nature à faire grimper les prix de manière exponentielle mais constituent aussi un frein à la réalisation de bénéfices. Les modifications du code source de l'application augmentent les délais de mise en place, les coûts et les risques. Il est donc important de réserver le recours aux développements spécifiques aux seuls domaines qui sont capitaux pour gagner et conserver un avantage concurrentiel.

9/ Bien comprendre les tenants et les aboutissants des solutions envisagées

Les solutions ERP présentent toutes leurs avantages, leurs faiblesses et leurs nécessaires compromis, avec lesquels il faut composer. Les organisations disposent d'une large palette de possibilités, depuis les solutions SaaS jusqu'aux solutions "on-premise" en passant par des solutions hybrides. Il est important de se forger une opinion objective et indépendante sur les différentes possibilités envisagées avant de prendre la décision finale.

10/ S'attacher les services de ressources externes spécialisées

"Comme le met en lumière notre étude, le choix et la mise en place d'un ERP est un processus astreignant, qui nécessite des compétences pointues. Il est souvent économiquement plus intéressant sur le long terme de s'attacher les services d'experts extérieurs pour garantir un processus de choix et de mise en place en douceur. Même les entreprises les plus en pointe dans leur domaine ont cette démarche", ajoute-t-on au PCG.

Sur le dernier point, le PCG prêche un peu pour sa paroisse, même si le fond du point 10 est sans doute justifié. "Société de services indépendante" ne signifie pas "?uvre philanthropique"... Mais dans l'ensemble, ces 10 conseils sont aussi simples que de bon sens. À tel point qu'on se demande comment des organisations responsables, qui mûrissent généralement longuement leurs décisions d'investissement, peuvent passer à côté.

Benoît Herr, d'après l'étude "2010 ERP report" du Panorama Consulting Group

10 tendances fortes en 2010

Sur la base de son étude, le Panorama Consulting Group (PCG) dégage aussi 10 tendances pour cette année :

1/ Il faudra toujours prouver le bien-fondé de chaque euro investi. Dans ce contexte, une attention plus soutenue accordée aux bénéfices de l'ERP va favoriser la mise en évidence du ROI.

2/ Les petites entreprises vont plus s'intéresser aux ERP qu'auparavant. C'est l'un des facteurs qui leur permettra de gérer leur sortie de crise.

3/ Le SaaS va poursuivre sa percée dans les PME : c'est l'une des conséquences de la réduction des investissements qui touche ces entreprises.

4/ On parle beaucoup de SaaS dans les grands comptes, mais peu de choses voient réellement le jour. Si c'est vrai pour l'ERP, le raisonnement ne s'applique toutefois pas aux applications de niche fonctionnelle.

5/ Les entreprises attacheront une importance croissante à la gestion du changement et à la réalisation de bénéfices via leur ERP.

6/ Les prix des licences vont continuer à se négocier de manière très serrée entre éditeurs et acheteurs.

7/ Gestion des risques : la conjoncture favorise le suivi et la recherche de la mutualisation des risques.

8/ Poursuite de la consolidation des éditeurs : la crise a exacerbé la concurrence et certains se retrouvent aujourd'hui dépourvus de liquidités et incapables de financer leur R&D. Leur rachat paraît inévitable.

9/ Intégration de modules plutôt que migrations majeures : les mises en place incrémentales seront privilégiées par les entreprises, compte tenu de l'aversion prononcée qu'elles ont pour la prise de risque.

10/ Des investissements mesurés : si la direction n'est pas convaincue, l'investissement sera différé ou annulé.