Le Printemps compte 17 magasins en France, dont celui du boulevard Haussmann à Paris, emblème du groupe, qui réalise près de la moitié de son chiffre d'affaires : celui-ci comprend 600 caisses, 25 niveaux, un entrepôt propre, et emploie 3500 personnes. Le groupe gère entre 1 200 000 et 1 500 000 codes articles, qui sont mis à jour en permanence.

Après son acquisition auprès de PPR en 2006 par RREEF (Deutsche-Bank) et le groupe Borletti, la nouvelle direction a voulu remettre le client au c'ur de ses préoccupations par son offre, son environnement, la qualité de l'organisation et la personnalisation des relations. Les nouveaux propriétaires ont donc engagé de lourds investissements pour rendre tous ses atouts à la marque. Une rénovation du bâtiment parisien a été engagée pour lui redonner tout son lustre, avec en particulier la remise en état des nombreuses mosaïques. En parallèle, le système d'information concernant tous les magasins a été totalement repensé. L'investissement du Printemps s'est élevé à 30 millions d'euros pour le bâtiment et à 20 millions d'euros pour le système d'information.

Rénover un système d'information fragmenté

Auparavant, la gestion commerciale était assurée par 8 logiciels différents qui ne communiquaient pas entre eux : les différents métiers avaient tendance à déborder les uns sur les autres pour vérifier ce que faisaient les autres. Un nouveau système intégré était indispensable pour simplifier l'informatique de l'entreprise et répondre aux nouveaux objectifs. Après une étude du marché, le Printemps a choisi les solutions SAP Retail.

Le projet a démarré officiellement le 10 avril 2008. Il a duré 30 mois, en respectant totalement son calendrier et son budget. L'application est opérationnelle sur l'ensemble du périmètre du Printemps depuis le 5 octobre 2010. C'est pour SAP un projet exemplaire qui a reçu le "SAP Quality Award Gold Winner 2010" pour la France.

L'intégrateur CSC, SAP et le Printemps ont formé un triptyque solidaire tout au long du projet. Alors que les directeurs de marché insistaient pour obtenir des développements spécifiques, la direction du groupe est restée ferme sur le respect des standards, ce qui a permis de limiter les spécifiques au strict minimum.

Un projet structuré par phases contrôlées

Le Printemps Haussmann

Après les phases de conception générale et de conception détaillée, la phase de recette a été particulièrement importante : pour minimiser les soucis de déploiement, l'équipe du projet a réalisé 4 tirs à blanc : des lancements complets de l'application avec déroulement de toutes les étapes, à l'exception du déploiement.

Le mode de basculement des applications a soulevé des interrogations. La solution la plus simple consiste habituellement à basculer fonction par fonction (finances, achats, ventes...). Mais le Printemps a choisi la voie du basculement par marché pour tous les magasins en même temps. "Cette solution est plus difficile à mettre en ?uvre, car elle mobilise toutes les fonctions en même temps", reconnaît Paolo de Cesare, PDG du Printemps : "mais cela fait tomber les barrières et aide à faire travailler ensemble toute l'organisation."

Le premier basculement a concerné le marché des enfants en février 2010. Initialement, le projet prévoyait un basculement progressif marché par marché au fil des mois de l'année 2010. "Mais devant le succès du basculement du premier marché, nous avons décidé de regrouper le reste des basculements en seulement deux vagues", explique Arnaud Lescroart, directeur des flux marchandises et des systèmes d'information. C'est ainsi que les marchés hommes, femmes et beauté ont basculé en avril et que les marchés accessoires, maison et lingerie ont basculé en octobre, concrétisant l'achèvement du projet. L'inconvénient de cette formule est que, pendant quelques mois, les équipes ont vécu en mode hybride, avec des marchés basculés et des marchés non basculés, en essayant de perturber le moins possible les clients.

Pour assurer le succès du projet, les responsables ont accompagné les équipes opérationnelles, en assurant en particulier de nombreuses actions de formation. Par exemple, les 100 approvisionneurs ont suivi chacun 107 heures de formation aux nouveaux outils. "Leur formation a précédé la bascule, ce qui les a amenés à mettre immédiatement en ?uvre leurs nouvelles compétences et à les consolider", insiste Arnaud Lescroart. Plus généralement les changements ont été anticipés à tous les niveaux par la formation des équipes en amont.

Des améliorations tangibles à tous les niveaux

Dès le basculement du marché des enfants, le personnel de l'entreprise a pu bénéficier d'une meilleure qualité et d'une plus grande finesse de l'information : disposant désormais des chiffres de la veille, il peut maintenant réagir au jour le jour et adapter les livraisons pour les faire accélérer ou retarder.

Ce qui a le plus changé pour les équipes est le raccourcissement de l'échelle de temps et la possibilité de réaliser des actions plus fines. La gestion par exception est devenue la règle. En effet, 80 % des activités sont réalisées automatiquement par le système et les équipes réalisent les 20 % restantes en réagissant aux événements.

La visibilité acquise grâce à la nouvelle application a permis d'améliorer le pilotage des remises. Les opérations commerciales de remises sont devenues plus fines, car gérées au niveau de l'article. Cela a aussi permis de diminuer le nombre des ordres de livraison, ce qui a optimisé la charge de travail physique. Lors des périodes de soldes, l'application permet de réagir dans la journée. Les instances de décision ont changé et la gestion est très centralisée.

Un des objectifs d'amélioration du fonctionnement était de réduire les réserves dans les magasins, c'est-à-dire des stocks sur les points de vente. La nouvelle organisation a contribué à accélérer la rotation des stocks. Les réserves ont donc diminué et la remontée depuis les entrepôts a augmenté.

Ce changement d'application a entraîné des modifications dans la relation avec les fournisseurs, qui ont suivi les basculements marché par marché. Ceux qui sont actifs sur plusieurs marchés ont reçu pendant quelque temps des commandes hybrides.

Les coûts d'exploitation et de maintenance ont mécaniquement baissé de 10 à 12 % grâce au remplacement de huit systèmes par un seul. Au bout de six mois de fonctionnement, le retour sur investissement est prometteur, estime Arnaud Lescroart. Une évaluation plus fine sera effectuée au bout d'un an de fonctionnement.

Ce socle technologique ouvre la porte à des évolutions comme la prise en compte de nouveaux canaux de distribution et de gestion, fondés sur les terminaux mobiles et Internet.

Une gestion des ressources rigoureuse et efficace

La solution SAP installée au Printemps est la version ECC6 enrichie de modules spécifiques pour la distribution. En outre, des modules spécialisés ont été mis en ?uvre : MAP (Merchandising Assortment Planning), pour la planification des produits saisonniers, et POS DM, module de gestion et d'agrégation des tickets de caisse. Le serveur est un IBM P570 hébergé à l'extérieur mais géré par l'équipe informatique interne.

L'équipe du projet se composait de 20 personnes du Printemps, la moitié provenant du service informatique, l'autre moitié de divers services opérationnels. Ses membres ont été affectés à temps plein au projet pendant les 30 mois de son déroulement. L'intégrateur CSC a été très présent, avec un effectif variable, qui est monté jusqu'à 30 personnes. Les modules POS DM et MAP ont été gérés directement par des experts SAP, car ce sont des modules récents.

L'équipe du projet a été dissoute à l'issue du projet. Ses membres ont été réaffectés dans leurs services respectifs, souvent avec des fonctions nouvelles. Les gens provenant des métiers sont retournés dans leur secteur en bénéficiant de promotions : l'un deux est devenu spécialiste MAP (planification). Un centre de compétence interne a été créé pour gérer les adaptations du système : il a intégré les informaticiens venant de l'équipe du projet.

René Beretz