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Articles    
Le Panorama Consulting Group enfonce le clou
 
01/06/2010 :: Ils ont de la suite dans les idées, au Panorama Consulting Group (PCG) : après leur rapport annuel, dont nous nous sommes largement fait l'écho il y a quelques semaines, voici qu'Eric Kimberling et son équipe enfoncent le clou sur le thème de la gestion du changement.

Souvenez-vous : dans notre article 2010 ERP Report du Panorama Consulting Group, Eric Kimberling, Président fondateur du Panorama Consulting Group, une petite société américaine de consulting spécialisée dans les ERP pour PME/PMI, pointait déjà les lacunes des entreprises en matière de gestion du changement : plus de 53% des répondants à l'étude évaluaient leur capacité à s'adapter au changement comme faible ou plutôt faible. Et ce n'est que du déclaratif !

Un projet ERP a un retentissement sur l'entreprise toute entière, quelle que soit la taille de celle-ci. En conséquence, les utilisateurs finaux se trouvent souvent largement dépassés par les changements qu'induit un ERP dans leur travail au quotidien : nouveau système, processus modifiés, exposition accrue et interaction avec de nouvelles données et de nouveaux processus de gestion font peur aux gens. Une crainte que la gestion du changement est justement en mesure d'apaiser.

Importance des bonnes pratiques de gestion du changement

Il est nécessaire de présenter les informations et autres connaissances indispensables aux collaborateurs sur le point de migrer vers un nouveau système ERP, afin de faciliter la transition. Ce besoin est différent de la simple formation à l'outil : les collaborateurs doivent également savoir pourquoi l'entreprise a choisi de basculer vers ce nouveau système, dans quelle mesure et comment l'ERP va impacter leur quotidien et en quoi il va l'améliorer. En bref, en quoi l'ERP va améliorer l'efficacité de l'entreprise.

"Ce n'est pas le logiciel qui fait ni la valeur ajoutée ni les gains de performance, mais les gens", affirme Cliff Simms, directeur de la gestion du changement au PCG. "C'est pour cela que la gestion du changement n'est ni un a-côté ni secondaire, dans un projet ERP : il en fait partie intégrante, en est l'un des facteurs clés de succès". La gestion du changement concerne les personnes, mais elle est dictée par les objectifs et les processus : ce point est fondamental, car si l'on ne conserve pas les objectifs et les processus en ligne de mire, ce sont les préférences des gens qui prendront le dessus et l'on s'éloignera des améliorations de performances tant recherchées. L'objectif de la gestion du changement est d'assurer le succès de l'implémentation de l'ERP. Et c'est l'ERP qui fournira les bénéfices à l'entreprise.

Méthode

Il n'y a pas une, mais de nombreuses méthodologies de gestion du changement. Celle mise en ?uvre par le PCG chez ses clients passe par les cinq dimensions figurant sur le schéma ci-contre. "Le passage dans le cycle complet permet véritablement de réinventer l'entreprise", commente Cliff Simms.


Les cinq dimensions de la gestion du changement, selon le Panorama Consulting Group

Commençons la lecture du schéma à midi (Technology: Re-Tool)
- Les nouveaux outils sont le point de départ de tout le processus et le catalyseur du changement ;
- Les gens : un système sous-utilisé est inutile. Mais un système bien exploité, par des personnes compétentes, est puissant ;
- Les processus : ils sont au c'ur de la problématique et à l'origine de tous les bénéfices potentiels. Ils sont à la base de la cohérence et de la responsabilité ;
- Les fonctions : avec l'ERP, les fonctions des uns et des autres vont évoluer, c'est certain. Il sera donc nécessaire de remettre les collaborateurs, les processus et l'organisation en phase les uns avec les autres. La structure organisationnelle qui en résultera ne permettra que de mener les tâches à bien dans de meilleures conditions, plus rapidement et à moindre coût.
- Enfin, les business-models : à ce stade, c'est l'entreprise toute entière qui peut être amenée à revoir son modèle, sous l'influence du marché, de la concurrence, des clients, des fournisseurs et des partenaires commerciaux.

Pour le PCG, il est nécessaire de passer en revue chacune de ces cinq dimensions de la gestion du changement, pour une transformation méthodique. Panorama a développé sa propre méthodologie de gestion du changement, appelée Perfect Partner. Nous ne la détaillerons pas ici, mais elle passe par 7 phases bien identifiées.

Insistons simplement sur ce conseil de Cliff Simms : "nous préconisons la mise en place d'une équipe de gestion du changement en parallèle et différente de l'équipe technique du projet. La raison en est simple : si les deux équipes sont confondues, la priorité est toujours donnée à la technique et il est plus que probable que les tâches de gestion du changement soient négligées, voire jamais réalisées, ou réalisées avec du retard..."

Outils

Il en existe de nombreux, qui viennent en étayer la démarche méthodologique. On distingue les outils de diagnostic et les outils de développement.

Les outils de diagnostic comportent des outils d'évaluation du degré de maturité de l'organisation ou de l'impact du changement d'interface du système. Une matrice d'évaluation des modifications de processus sera également utile, pour planifier les formations. Enfin, les outils de test de compétences sont intéressants à la fois pour s'assurer de l'efficacité de la formation et pour rassurer les utilisateurs quant à leur degré de préparation.

Les outils de développement sont utilisés tout au long du projet pour s'assurer que le travail est effectivement réalisé. Les outils graphiques permettent le suivi de la gestion du changement, souvent en collaboration avec le DRH. Un plan de communication efficace est également fondamental pour éviter de laisser les gens dans l'ignorance de ce qui se passe. On s'assure ainsi de leur adhésion au projet et à ses objectifs. Les autres outils sont par exemple des outils d'analyse des besoins en formation ou des outils de suivi quantitatif et qualitatif de progression.

"La gestion du changement peut réellement faire la différence entre un projet ERP réussi et un projet ERP raté", conclut Cliff Simms. "Les ERP actuels sont extrêmement puissants, souples et complets : ils sont rarement la cause d'un échec. En revanche, lorsqu'on ne met pas les personnes en phase avec l'outil, c'est là que surgissent les problèmes. Lorsque, comme dans 72,4% des cas, l'entreprise connait des problèmes de respect des délais, des budgets ou de ROI, il y des chances très fortes pour qu'à la clé ou trouve une carence, des négligences voire une absence de gestion du changement".

Benoît Herr avec le concours de Panorama Consulting Group

 
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